1 079 
Сохранить статью:
О чем речь? Обратная связь сотруднику – указаниее на допущенные ошибки, нарушения или похвала за хорошо сделанную работу. Давать ее должен каждый руководитель, если дорожит коллективом.
Как давать? Признавать свои промахи никто не любит, это вызывает стресс, особенно когда на ошибки указывает начальство. Поэтому обратная связь должна быть тактичной, без агрессии, с разъяснением неверных действий. Есть универсальные модели общения с сотрудником, достаточно лишь подставить факты из ситуации.
Что значит обратная связь сотруднику
Обратная связь (или feedback) – форма общения, при которой люди высказывают свою точку зрения другим, когда хотят что-либо изменить. С ее помощью собеседник может попросить выполнить какие-либо действия, поделиться своим опытом или передать нужную информацию для решения определенных задач.
В деловом общении обратная связь должна иметь цель. Человек, который делится своей точкой зрения, ожидает от собеседника конкретных действий, например закончить проект, изменить подходы к решению задачи, пройти обучение для приобретения навыков.
Если тот, кто дает обратную связь, действует на эмоциях, а не придерживается четкой и конкретной цели, то второй человек просто получает вливание информации, с которой неизвестно что нужно делать. Бывает, из-за эмоций становится практически нереально передать суть обратной связи, это может приводить к конфликтам, тогда диалог перерастает из конструктивного в деструктивный.
Виды обратной связи сотруднику
Существует множество видов обратной связи. Например, она может быть публичной и личной, негативной и позитивной, устной и письменной. Перечислим три вида обратной связи, которые должен знать каждый руководитель:
- Развивающая. Помогает сотрудникам расти, закреплять какое-либо поведение или избавляться от него. Эта связь бывает обычно развернутой и конструктивной. Руководитель говорит, какие у его сотрудника есть плюсы и минусы, как они сказываются на компании и что с этим нужно делать.
- Разовая. Нереально дать в полной мере обратную связь по всем задачам, поэтому в некоторых случаях директор применяет разовую, или «коридорную», связь. Это оценка поведения сотрудника без объяснений и предложений, как нужно работать дальше. Например, после завершения небольшой задачи руководитель может сказать сотруднику: «Отлично, все принято».
- Агрессивная – токсичный вид обратной связи. Начальник не пытается выяснить причину ошибки и выражает свое недовольство, не предлагая способов для исправления ситуации.
Руководители должны научиться использовать развивающую и разовую обратную связь, а от агрессивной необходимо отказаться, ведь может ранить и обидеть подчиненного даже такая фраза, как «Все не так, нужно переделать». А если руководитель начинает оскорблять и переходить на личности, сотруднику будет очень неприятно. После подобных разговоров он может просто уйти.
Зачем учиться давать обратную связь сотруднику
Умение правильно критиковать поможет.
Своевременно решать проблемы проекта
Если руководитель умеет правильно давать обратную связь, то сотрудники без страха могут честно признаться в проблемах. Такой подход помогает компаниям своевременно выявлять и устранять пробелы в процессах.
Давайте представим, что в маркетинговых агентствах дизайнеры часто срывают сроки. У руководителя есть два варианта, как разрешить ситуацию: припугнуть специалиста и сказать ему о штрафе или узнать, почему возникла такая проблема, и помочь ее решить.
В первом случае обратная связь мотивирует сотрудников на некоторое время ускориться, но не помогает в будущей работе. Руководитель справился с последствиями, но не выяснил причины.
После детального разговора руководитель узнает, что в команде нет еще одного сотрудника, поэтому другие специалисты испытывают проблемы с рабочей нагрузкой. Это поможет своевременно принять на работу нужного человека и распределить обязанности в команде между всеми сотрудниками.
Избегать текучки кадров
Если руководитель не знает, как критиковать сотрудника, и делает это неверно, то, возможно, команда постепенно начнет рассыпаться, а сотрудники — увольняться. Трудно работать с начальником, который кричит, унижает или переходит на личности.
Руководитель маленького отдела продаж считает, что необходимо быть жестким с сотрудниками, ведь они уже взрослые люди и зарабатывают деньги сами. Когда заканчивается неделя, отдел подводит итоги и проверяет, сколько продаж совершили менеджеры. Тех, кто не выполняет свои планы, он публично стыдит и оскорбляет с целью замотивировать лучше работать. Из-за такого подхода сотрудники не могут выдерживать рабочую атмосферу и в итоге покидают команду. В результате наблюдается текучка кадров, приходится тратить время на набор новых людей и их обучение.
Качественное общение помогает объяснить сотрудникам, какие проблемы необходимо решить и навыки укрепить, чтобы работа стала эффективной, а бизнес достиг своих целей. Например, руководитель отдела продаж может сам встретиться с менеджером и спокойно рассказать, какие показатели должны быть у сотрудника, а также узнать, почему он не смог выполнить план. Сотруднику на такой встрече легче воспринимать критику, потому что ценится не его личность, а выполненная им работа.
Мотивировать сотрудников работать эффективней
Обратная связь помогает собственнику бизнеса влиять на результаты сотрудников. Например, директор может распознать, какие недостатки есть у работника, обсудить их и вместе решить, как развивать необходимые навыки.
Рассмотрим пример. В кафе «Мята» принято к основному меню предлагать допродажи, например к кофе купить бутерброд или круассан. Директор кафе заметил, что бариста не делает таких предложений гостям. Когда рабочий день закончился, он подошел к сотруднику с обратной связью и объяснил, что нужно исправить и как это сделать.
Например, очень хорошо предлагать посетителям позиции, которые нравятся самому бариста, ведь так будет легче всего делиться проверенной и честной информацией и продавать закуски.
Бизнес пошел в гору: сотрудник научился лучше продавать, и средний чек в кофейне вырос. А если бы владелец сказал: «Почему ты не предлагаешь допродажи? Делай, не забывай об этом», – результат был бы хуже. Если сотрудник понимает, почему ему нужно выполнить определенную работу, у него появляется мотивация для ее выполнения. Задача не кажется бессмысленной, она становится важной, и ее уже не хочется саботировать.
Признаки, указывающие на проблемы с обратной связью
Иногда кажется, что команда работает и выполняет планы, поэтому все идет хорошо. Но есть определенные признаки того, что стоит поработать над высказыванием критики:
- Сотрудники очень волнуются.
Критика, независимо от должности того, кто ее высказывает, часто вызывает стресс у сотрудников. Для них совершенно нормально беспокоиться о предстоящих встречах и волноваться во время разговора. Но бывает так, что эмоции очень яркие и указывают на проблему с обратной связью.
Начальник сообщил сотруднику о предстоящем разговоре и заметил, что у того задрожал голос, речь стала путаной. Такая реакция может говорить, что обратная связь пугает и демотивирует. Например, во время такой встречи на сотрудника кричат, критикуют его или переходят на личности. Поэтому все время, когда начальник собирается провести очередную встречу, сотрудник испытывает беспокойство.
- Обратная связь всегда заканчивается критикой.
Бывает, что руководители дают обратную связь, когда им нужно поругать сотрудников, и вообще их не хвалят. Такой подход неверен: если вы дадите обратную связь только в случае промахов, человек будет очень обеспокоен, начнет отстраняться и бояться с вами связываться каждый раз.
Если в коллективе проводятся встречи с обратной связью только для критики, у сотрудников будет такой ассоциативный ряд: начальник планирует проводить обратную связь, соответственно, будет плохо всем. Когда сотрудник обеспокоен, ему становится сложнее работать, что влияет и на качество выполняемых задач.
Очень важно, чтобы встречи с обратной связью содержали в себе не только критику. Также можно встречаться с сотрудниками раз в месяц, обсуждать деловые новости и говорить об их заслугах. Тогда приглашение на личную встречу не будет вызывать у сотрудников негативные эмоции.
3 модели обратной связи сотруднику
Модели обратной связи – это готовые алгоритмы, которые можно использовать для ответа. Существует два основных метода: «бутерброд» и BOOF. Модель SOR также часто упоминается в разных источниках. Ниже разберем, как они работают:
«Бутерброд»
Эта модель состоит из трех элементов:
- похвала – положительная оценка действий, которые выполняют сотрудники;
- критика – объяснение того, что необходимо изменить, и обсуждение плана дальнейших действий;
- похвала – завершение разговора на позитивной ноте.
Например: «Андрей, ты берешь на себя слишком много задач и вовремя их выполняешь. Все они легкие. Обрати внимание на то, что ты не берешь в работу сложные и интересные задачи. В следующий раз возьми такую. Я уверен, что ты все сможешь».
Модель «бутерброд» подходит для развития сотрудников и корректировки их поведения. При обсуждении фатальных ошибок ее обычно не применяют, поскольку во время таких ситуаций трудно хвалить работников.
Эта модель имеет один существенный недостаток – она очень популярна. Ее используют также и в других областях, например при ответах на негативные отзывы. Поэтому нельзя постоянно давать обратную связь в этой форме – это может надоесть сотрудникам и больше не будет приносить нужного эффекта.
BOFF
BOFF состоит из четырех элементов:
- Behaviour – действие или поведение. Говорим о действиях сотрудника, которые привели к проблемам.
- Outcome– результат: описываем появившуюся проблему.
- Feelings – чувства или влияние: объясняем последствия проблемы или эмоции, которые из-за нее появляются.
- Future – будущее: говорим о поведении или действиях сотрудника в будущем.
Например: «Алексей, ты выпустил апдейт, не проверяя его. В нем были ошибки, из-за которых 5000 сайтов заблокировали. Отдел поддержки полон запросов, а бизнес у клиентов стоит на месте. В будущем давай договоримся, что ты будешь проверять апдейты после тестировщиков».
Модель BOOF хороша для обратной связи в крупных проектах. Ее применяют для выявления проблем и улучшения работы сотрудников. Чтобы помогать развитию специалистов при помощи модели BOOF, необходимо показать им, как их действия положительно влияют на компанию, а в конце разговора объясните, как закрепить этот результат.
SOR
Модель SOR состоит из трех элементов:
- Standard– стандарт: объяснение правил и алгоритмов, по которым будут работать сотрудники, а также причины, для чего их вводят.
- Observation – наблюдение: разговор о проблеме.
- Result – результат: описание последствий, вызванных проблемой.
Например: «Наталья, в день должно быть залогировано по восемь часов. Нам нужны эти данные, чтобы понять, сколько времени ты тратишь на каждый проект. Вот отчет – у тебя указано то пять, то три, то восемь часов. Я не пойму, сколько времени ты используешь для выполнения задачи. В следующий раз я могу дать тебе на это три часа, когда на самом деле для этого нужно не меньше 10 часов».
Данную модель часто применяют, когда необходимо исправить некоторые ошибки в поведении сотрудников. Однако она применима только в том случае, когда компания придерживается стандартов, которым специалисты обязаны следовать, например должностные инструкции.
Также существует еще много других моделей. Вы должны выбирать их в зависимости от ситуации и того, чего вы хотите достичь с помощью обратной связи от сотрудника.
3 совета, как давать обратную связь
Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам научиться правильно и эффективно давать обратную связь:
- Подготовиться к обратной связи.
Чтобы обратиться к сотрудникам с обратной связью, вы должны быть подготовлены. Перед встречей необходимо проанализировать текущую ситуацию и подумать о решениях. Исходя из цели разговора, необходимо выбрать модель, продумать структуру речи, подготовить определенные формулировки и даже их произнести.
- Занимайте позицию партнера.
В некоторых случаях давать обратную связь нужно не только подчиненным. Например, работа сотрудников из разных отделов связана между собой. Ведь если один работник всегда нарушает сроки и делает ошибки, то другому нужно об этом сказать. Лучше всего обсудить этот вопрос, заняв партнерскую позицию.
- Тренируйтесь вне рабочей среды.
Может быть сложно дать точную и в то же время эффективную обратную связь. Чтобы овладеть этим навыком, необходимо тренироваться не только на работе. Например, применить модель в личном общении с близкими людьми, которые хотят вам помочь.
Например, когда вы ужинаете с друзьями в новом заведении, вы можете дать обратную связь на те блюда, которые вам не понравились, в соответствии с моделью BOFF: «В отзывах, оставленных на этот ресторан, многие люди рекомендовали эти блюда. Я их заказал, но, к сожалению, мои ожидания не оправдались».
Часто задаваемые вопросы об обратной связи сотруднику
- Важен ли контекст для обратной связи?
Выбирайте тип обратной связи в зависимости от того, что вы хотите обсудить и как человек на это реагирует. В некоторых случаях может быть обсуждение ошибки публично, но только если она не критичная и ее могут допустить другие. Например, если работник оставил в тексте неправильную ссылку, скажите всем сразу, что так делать не нужно, и объясните почему.
Также возможна публичная похвала для создания здоровой конкуренции в коллективе. Но здесь лучше отмечать успехи каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не был обделенным.
- Зачем использовать факты в обратной связи?
Это могут быть метрики, настоящие ошибки, деньги, потерянные в кассе. Такие факты всегда легко доказать. Например, клиент жалуется на кассира – это факт. А если руководитель считает, что кассир не любит свою работу, это уже субъективная оценка и домысел. Если при обратной связи использовать такие домыслы и оценки, то сотрудник может бросить вам вызов, так как это не аргументы, поэтому разговор может зайти в тупик.
- Нужно ли давать слово работникам?
Давайте сотрудникам возможность рассказывать и объяснять, как выглядит проблема с их стороны. Это поможет стать им полноценными участниками диалога и превратить встречу в переговоры. Такой подход позволяет руководителю узнать причины ошибок своих сотрудников и услышать, что они могут предложить в сложившейся ситуации.
Обратная связь не является монологом, это диалог. Задавайте сотрудникам вопросы, ищите общие причины, будьте в одном контексте и вместе принимайте решения.
