Конфликты в организации: причины возникновения, пути разрешения

О чем речь? На работе человек проводит минимум восемь часов в день. Там он не только выполняет свои прямые обязанности, но и общается с коллегами, как в рамках трудового процесса, так и неформально. Естественно, что могут возникать конфликты, и порой они заходят так далеко, что утром и вставать-то на работу не хочется.

На что обратить внимание? Конфликты в организации неизбежны, но руководитель должен уметь решать напряженные вопросы, не просто показывать сотрудникам пути решения проблемы, но и учить их находить общие интересы, выходить за рамки шаблонов, делать разговор конструктивным.

Основные виды конфликтов в организации

Конфликтом принято называть противоречия между двумя или более сторонами, когда каждая придерживается собственной точки зрения, из-за чего возникают противоречия и невозможность найти общий компромисс. В большинстве случаев конфликты в организации сопровождаются спорами, угрозами и даже насильственными действиями. Именно поэтому изначально считается, что любой конфликт является неблагоприятным явлением, которое нужно избегать и стараться скорее решать обеими сторонами.

С другой стороны, конфликт имеет положительную сторону: из-за разнообразия мнений, которые выдвигаются основными участниками, организация получает дополнительные источники информации, благодаря которым создаются альтернативные решения и подходы для решения возникшей ситуации. Таким образом, процесс принятия групповых решений становится полезным, когда каждый участник команды вправе выразить собственную точку зрения. Уважение и власть становятся более значимыми.

Поэтому конфликт считается функциональным и выступает в качестве ключевого фактора при принятии эффективных управленческих решений в конкретной организации. С другой стороны, конфликт является дисфункциональным. Это означает, что он рассчитан на неудовлетворенность как основных сторон, так эффективности организационных решений. Значение и роль конфликта зависят от правильного и рационального управления данным явлением.

По своему содержанию существуют следующие типы конфликтов в организации:

Конструктивный конфликт

Возникает на основе объективных противоречий, с обеих сторон выдвигаются новые методы разрешения конфликтной ситуации, организация прогрессирует и становится лучше. Данный тип конфликтов строится на принципиальных спорах и дискуссиях, комплексном анализе ситуации при учитывании мнений каждой из сторон. Все этапы конструктивного конфликта не обходятся без собственных точек зрения всех работников организации, которые способны найти единый компромисс.

Деструктивный конфликт

Строится на основании объективных и субъективных предпосылок возникновения конфликтной ситуации. Очень часто данный тип переходит из сферы деловых отношений в сторону межличностных. Зарождаются целые группировки, число враждующих участников которых стремительно растет.

По своей природе деструктивные конфликты разрушают коллективы и способствуют появлению различных сплетен, дрязг и склок. По итогам социологических исследований установлено, что из-за данных конфликтов и их последствий теряется приблизительно 15 % рабочего времени, а производительность труда падает на 20 %.

Ввиду того, что конфликт сопровождается противоречиями всевозможных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он не возникает спонтанно. Именно по этой причине каждый руководитель обязан иметь четкие представления об этапах развития конфликтных ситуаций и уметь контролировать управление конфликтами в организации в любой момент.

По сторонам конфликта в организации принята классификация.

Внутриличностный конфликт (другое название – конфликт уровней психики)

Одной из самых часто встречающихся его форм является ролевой конфликт: в этом случае к работнику организации предъявляются требования, которые противоречат конечному результату его работы. Одна из причин внутриличностного конфликта заключается в несогласованности производственных требований с индивидуальными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт также выступает в качестве ответной реакции на перегрузку или недогрузку на работе.

Учеными установлено, что такой тип конфликта связан с неполной удовлетворенностью рабочим процессом, недостаточной уверенностью в своих возможностях и качестве организации, а также с низкой стрессоустойчивостью.

Межличностный конфликт

Данный тип наиболее распространен в среде конфликтных ситуаций и представляет собой постоянное соперничество руководителей за ограниченность ресурсов, капитала или персонал, а также период использования основных средств или официальное принятие проекта. Считается, что межличностные конфликты в организации проявляются и как столкновение интересов двух и более людей, мировоззрение и цели которых значительно различаются.

Конфликт между человеком и группой

Производственные группы создают нормы поведения и выработки в организации. Все работники должны их придерживаться с целью стать частью неформальной группы и, таким образом, реализоваться в социуме. В противном случае (противоречия между ожиданиями группы и ожиданиями человека) создаются все условия для возникновения конфликтной ситуации.

Аналогично конфликт возникает ввиду должностных обязанностей руководящего состава, когда руководитель не в полном объеме обеспечивает установленную производительность и не соблюдает организационные правила и процедуры на должном уровне.

Межгрупповой конфликт

Структура организаций включает в свой состав множество формальных и неформальных групп. Конфликтные ситуации между такими группами возникают даже в самых престижных и высокопрофильных организациях. Наиболее распространенный пример такого типа конфликтов – противоречия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители часто игнорируют советы и рекомендации со стороны штабных специалистов и, тем самым, выражают претензии своей зависимости от них из-за информационного содержимого.

В критических обстановках руководство линейного состава может целенаправленно выбрать данный способ выполнения предложения опытных работников из-за чего потерпит неудачу. Также из-за разных целей конфликтуют функциональные группы непосредственно внутри организации.

Этапы развития конфликта в организации

Первый этап – столкновение интересов двух и более сторон, но при этом необязательно являющееся основной причиной возникновения конфликта. При конфликтной ситуации происходит недоразумение со стороны участников в вопросах общения и организационных моментах.

Каждый конфликт имеет краткосрочный период времени, на протяжении которого руководитель должен определить первые признаки развития конфликтной ситуации, среди которых особенно выделяются:

• отсутствие должного внимания рабочему процессу со стороны работника;
• работник регулярно отпрашивается с работы;
• нарастание недовольства со стороны работников на замечания руководства и административного звена организации;
• авторитет руководителя постепенно снижается.

При своевременном анализе перечисленных признаков руководитель способен достаточно быстро исключить перерастание конфликтной ситуации непосредственно в конфликт. Проблема лишь в том, что часто руководство не концентрирует внимание на подобных моментах. Любое разрешение конфликтов в организации должно пройти несколько этапов.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, потребуются такие условия, как:

• ограниченный период развития;
• поддержка работника другими участниками конфликтной ситуации или окружающими на эмоциональном уровне;
• понимание у работника собственного и независимого от других представления о том, как должна быть организована работа по факту.

Если конфликтная ситуация вышла из-под контроля и не разрешилась совместными усилиями, то следует второй этап – конфликт, который основан не на противостоянии, а на активном противоборстве между участниками.

Сперва конфликт зарождается на так называемом локальном уровне, когда его участниками становится несколько человек из полного коллектива. Но главная опасность заключается в постепенном разрастанием. Каждый участник конфликтной ситуации ищет человека, который поддержит их точку зрения. В поле внимания входят даже руководители, которые могут разделить точку зрения любого из оппонентов. Конфликт масштабируется с вовлечением не только новых участников, но и расширением конфликтной области (новые проблемы и интересы индивидов).

Затем наступает третий этап – расширенный конфликт, когда объектом внимания участников становится вопрос отношений. Возникают ложные идеалы каждой из сторон, люди перестают доверять окружающим, а соперник считается потенциально опасным объектом.

Мышления в самих группах становится «черно-белым», а те, кто не придерживается такой концепции, становятся неполноправными участниками и выбывают из такой группы. Каждому вступившему участнику прививают общее мнение, а соперник становится объектом негатива.

После определенного временного отрезка наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, когда соперничество достигает критической отметки, каждый участник ведет ожесточенную борьбу с другой стороной, а первопричина конфликтной ситуации уже не имеет особого значения. В этом случае применяются все доступные способы порабощения соперника, даже самые непредсказуемые, а мнение каждого участника становится единственно верным и неоспоримым.

На данном этапе любая сторона пренебрегает любым компромиссом, ее соперник становится главной целью, которую необходимо как можно скорее ликвидировать. Вот почему необходимо немедленное предотвращение конфликта в организации и его окончательное устранение.

По направленности воздействия конфликты бывают горизонтальными, когда спорные ситуации происходят между работниками персонала, вертикальными – между руководством и подчиненным и смешанными – сразу между руководством, подчиненными и работниками персонала друг с другом. При изучении горизонтального и вертикального конфликтов с точки зрения их отрицательного воздействия необходимо отметить, что для лучшей производительности персонала особенно вреден вертикальный.

Это связано с предвзятым решением руководства в связи с условием возникновения конфликтной ситуации. В этом случае довольно трудно работать, из-за чего руководящее звено должно избегать подобного рода конфликтов.

Для исключения возможности зарождения конфликтных ситуаций в коллективе особая роль достается руководителю, который должен суметь распознать и предотвратить конфликт еще на его первоначальной стадии. В этом вопросе могут помочь объективные и субъективные причины, из-за которых возникают конфликты.

Объективные причины возникновения конфликта в организации

Объективные причины, после которых неизбежно возникновение конфликтов в организации, связаны с большинством организационных факторов. Вот основные из них.

1. Управленческие факторы. Конфликт может возникать как следствие некачественной оргструктуры предприятия. Это означает, что трудовые обязанности и права распределяются нерациональным образом, функциональные обязанности из должностных инструкций не согласуются с требованиями к персоналу организации, права несоразмерны ответственности за конечный результат.
2. Организационные факторы. Возникают при отсутствии четкой организации труда сотрудника при нарушении режима трудовой деятельности и отдыха, низкой степени трудовой и исполнительской дисциплины, высокой рабочей загруженности (сотрудник начинает некачественно трудиться и выполнять служебные обязанности), несогласованности дополнительных действий, а также при отсутствии гласности в организации трудовой деятельности.
3. Профессиональные факторы. Связаны с низким профессиональном уровнем персонала (в этом случае эффективность трудовой деятельности падает), некачественной кадровой политикой, проблемами в перспективах профессионального и должностного роста сотрудников.
4. Санитарно-гигиенические факторы. Выражаются в неправильном режиме трудовой деятельности и отдыха, неблагоприятно подобранных условиях труда.
5. Материально-технические факторы. Указывают на дефицит основных средств и оборудования организации или выполнении работником трудовых задач на устаревшем оборудовании.
6. Экономические факторы. Предпосылкой их возникновения считаются задержки заработной платы сотрудникам, а также несовершенством системы оплаты труда и премий.

Субъективные причины конфликта

Субъективные причины обусловлены психологическим портретом и руководителя, и подчиненных. Классифицировать такие причины можно на три основные группы: нарушения служебной этики организации, нарушение трудового законодательства, необъективная оценка профессионального потенциала каждого сотрудника и результатов его трудовой деятельности.

Примеры нарушения служебной этики: неуважительное и халатное отношение к подчиненным, навязывание общего и неоспоримого мнения, игнорирование обещанных слов и обязательств, высокая восприимчивость к критике как следствие увольнения наиболее трудоспособных и креативных в мышлении сотрудников, затруднения с правильной и адекватной критикой действий подчиненного состава организации, несправедливое распоряжение социальными благами и ценностями со стороны руководства, закрытая информация по качественному выполнению служебных обязанностей со стороны персонала.

Нарушение трудового законодательства связано с желанием руководителя обрести авторитет и пренебрегать действующими законами. Пример такой ситуации – увольнение сотрудника без объективных оснований и причин. Конфликт усугубляется тем, что сотрудник в большинстве случаев обжалует собственное увольнение в законном порядке и возвращается к привычному рабочему режиму.

Необоснованная оценка подчиненных – довольно распространенное явление, форм которого достаточно много. Вот несколько примеров:

• Несправедливая система поощрений и наказаний.

Причем во многих организациях наказания преобладают над поощрениями. Но объективно установлено, что поощрения наиболее благоприятны и эффективны по сравнению с наказаниями. Связано это с тем, что поощрения являются основополагающими человеческими потребностями. Яркое подтверждение – известный психологический «закон восьми поглаживаний в день», суть которого заключается в не менее восьми ежедневных поглаживаний для благоприятного настроения человека (не только телесные контакты, но и слова и действия благодарности, похвалы).

В процессе осуществления трудовой деятельности сотрудник организации аналогичным образом нуждается как минимум в трех положительных подкреплениях своего труда на протяжении всего месяца. Это означает, что руководству необходимо сконцентрировать внимание на положительных действиях и поступках своих подчиненных и всячески их поощрять. Только в этом случае работники начинают осознавать свою ценность и пользу в организации, тем самым начинают лучше трудиться и стремиться к новым положительным результатам своего труда.

• Несовершенство распределения работ между исполнителями.

Установлено, что есть выгодные и невыгодные работы, оценка которых практически одна и та же при разных усилиях и степени вовлеченности. Например, один из работников на протяжении длительного времени выполняет исключительно выгодную работу, а другой – наоборот. Возникают разногласия, которые затем перерастают в стадию конфликта.

• Неравномерное распределение вклада-оклада.

Конфликт неизбежен, когда вклад одного из сотрудников организации в трудовую деятельность меньше, чем у других, но при этом оклад значительно больше. Такой сотрудник вызывает со стороны коллектива недоверие и неприязнь, которые постепенно растут и перерастают в конфликтную ситуацию.

• Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и занижение его успеха и заслуг.

В ситуации, когда руководитель желает понизить авторитет подчиненного прямо при свидетелях (коллеги по работе), несправедливость таких оценок выделяется на фоне других ситуаций и тем самым подрывает авторитет руководства.

• Огульная критика подчиненных. 

Такая форма критики не обоснована и является несправедливой, из-за чего коллектив настроен против обвинительной стороны. Огульная критика во многих случаях возникает при первом очном знакомстве руководства с подчиненными. От руководителя можно услышать следующую фразу: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». После таких слов зарождается вертикальный конфликт.

• Психологическая несовместимость.

Если руководство не в полном объеме рассмотрело вопрос социально-психологических аспектов управленческой деятельности и проблему совместимости сотрудников организации, то можно ожидать межличностный конфликт. Такие конфликтные ситуации весьма продолжительны и разрушительны. Самое оптимальное решение разрешить конфликт – распределить психологически несовместимых сотрудников по подходящему рабочему месту во избежание пересечений их коммуникации.

Стили разрешения конфликтов

Существует пять основополагающих межличностных стилей, благодаря которым решение конфликтов в организации проходит более успешно:

1. Уклонение от разрешения спорной ситуации. Заключается в абстрагировании одной из сторон на другую тему разговора, хотя ей предъявляют серьезное «обвинение». «Обвиняемый» указывает на дефицит временного отрезка времени и несвоевременность спорной ситуации.
2. Сглаживание. В этом случае одна из сторон либо оправдывает свой поступок, либо полностью признает собственные ошибки, но только на данной стадии. Оправдание себя в полном объеме не решает конфликтную ситуацию, а наоборот усиливает ее, потому что противоречие на сознательном уровне разрастается.
3. Компромисс. Это общий поиск двумя сторонами такого решения, которое удовлетворило бы и тех, и других. Каждый участник своевременно и в очередном порядке аргументирует точку зрения, которая может быть полезна всем участникам конфликтной ситуации. Главный плюс такого исхода – справедливость прав и обязанностей, а также легализация (открытие) претензии. Компромисс при правильном подходе ведет к взаимным уступкам или способствует принятию самого подходящего решения.
4. Принуждение – негативный и малорезультативный исход конфликтной ситуации, когда все участники игнорируют позиции другой стороны. Предпосылкой возникновения принуждения служат накопленные претензии одной стороны, которая заранее подготовилась и выдвинула объективные аргументы против другой стороны.
5. Решение проблемы. Для поиска истоков конфликтной ситуации каждый из участников должен лучше подготовиться и следовать оптимальной стратегии поведения.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, очень важно подойти к этому вопросу ответственно, приложить совместные усилия и наладить взаимное доверие и сотрудничество между всеми участниками конфликта.

Термины «компетентность» и «компетенция» трактуются следующим образом:

• совокупность (система) знаний в исполнении;
• личностная черта, психологический портрет личности;
• как критерий ответственного подхода к принятию решений;
• практические навыки, которые могут пригодиться для решения задач и для получения положительных результатов рабочих процессов;
• комплексное внедрение знаний, умений и навыков по обеспечению профессиональной деятельности, возможность работника реализовать свою компетентность на практике, мотивация, необходимая для достижения эффективного результата;
• деятельностные знания, учения, навыки, опыт (способность человека внедрить отдельные действия, методы и приемы решения задач в единое целое), мотивационная и эмоционально-волевая сторона личности;
• практическое стремление и способность (готовность) реализовать личный потенциал (зна­ния, умения, опыт, личностные качества и др.) для успеха в любом виде деятельности, а также стремление осознать общественную значимость в профессиональной и социальной сфере и нести ответственность за ее результаты, ее регулярное совершенствования и т.д.

Компоненты компетенции/компетент­ности во сферах жизнедеятельности общества представлены следующим образом:

• когнитивный компонент (совокупность знаний);
• мотивационный компонент;
• аксиологический компонент (система ценностей);
• практический компонент (множество умений, навыков и необходимого опыта);
• эмоционально-волевой компонент (процесс саморегуляции). При этом компетенция выступает в роли потенциала компетентности, который в дальнейшем реализуется в конкретной сфере деятельности и должен принести пользу с помощью механизмов самоорганизации и саморе­гуляции.

Роль руководителя в разрешении конфликта

Каждый руководитель должен действовать по заранее продуманному алгоритму на всех этапах развития конфликта, чтобы помочь максимально быстро выйти из данной ситуации.

На первоначальных этапах целесообразно применять «стратегию совета». Ее суть заключается в том, что руководитель сперва анализирует интересы каждого из работников по ключевой проблеме, после чего организует собрание, в процессе которого предоставляет право каждой стороне выразить собственную точку зрения.

Существуют некоторые правила в собрании, которым нужно следовать каждому участнику:

• Руководитель должен действовать обоснованно и нейтрально по отношению ко всем членам коллектива.
• Руководитель не должен озвучивать личное мнение и выступать первым в списке.
• Сначала выступают наименее авторитетные участники собрания (новички и молодые работники).
• Высказаться по тому или иному вопросу могут все члены коллектива. Каждая точка зрения должна быть выслушана и оценена со стороны руководителя с целью создания равноправия сторон.
• Последнее слово на момент окончания собрания предоставляется руководителю, который обобщает все полученные сведения и принимает целесообразное решение.

На этапе непосредственно конфликта, когда стороны конфликта в организации ведут активное противостояние, руководитель должен действовать нейтрально и избегать активного участия в конфликтной ситуации. Но на практике руководитель, наделенный авторитетом и властью, вмешивается в конфликт, после чего усиливается позиция и решение одной стороны.

Участники на противоположной стороне начинают искать сторонников и поддержки со стороны заинтересованных лиц, а это приводит к масштабированию конфликта, который способен перерасти и в расширенную форму. Во избежание такого исхода руководство должно поступить наиболее правильно: подготовить всех участников к заключению единого мнения и обозначению позиций, после чего придерживаться такого мнения.

Для разрешения конфликтной ситуации, руководитель должен опираться на высокий уровень компетентности в вопросах организационно-экономических, юридических и даже в определенных психологических, чтобы эффективно работать с каждым работником.

Своевременное и полное разрешение конфликта происходит в случае, когда каждый участник и сторона конфликтной ситуации прикладывают максимум усилий, которые направлены на прекращение соперничества и устранение его первоисточника. При этом участники соперничества меняются сами и меняют собственные позиции, которых придерживались изначально. Так люди меняются по отношению друг к другу и в целом к самому конфликту.

Для эффективного управления и разрешения конфликтной ситуации руководитель должен понимать и учитывать индивидуальные особенности всех участников: психологический потрет, потребности, интересы. По итогу устранения конфликта коллектив становится сплоченным, начинает придерживаться общей концепции, а все противоречия и ссоры отходят на последний план и больше не действуют на коллектив разрушительным способом, т.к. не касаются личностных качеств сотрудников организации.