Грейдирование: разбираемся в деталях

Что это такое? Грейдирование – это подход к организации мотивации и оплаты труда сотрудников, когда деньги начисляются в зависимости от вклада в работу. Он позволяет привлечь квалифицированных специалистов и повысить лояльность действующих работников.

Кому подойдет? Грейдирование не является универсальным методом и больше подходит для достаточно крупного бизнеса. Впрочем, взять какие-то идеи из этого подхода может каждый предприниматель.

Суть грейдирования

Грейдирование это – принцип определения размера заработной платы. Впервые его начали применять в государственных учреждениях Америки в XX веке. Затем эту систему переняли коммерческие компании и в других странах. Ее суть в том, что материальное вознаграждение сотрудника определяется по нескольким параметрам, ключевым из которых является непосредственное участие в успешном развитии фирмы.

К грейдам, из которых формируется зарплата, относятся значимость сотрудника для благосостояния компании, его инициативность, ответственность позиции, необходимость управлять нижестоящим персоналом, качество выполняемых трудовых обязанностей и т.д.

Систему грейдов можно сравнить с тарифной сеткой, внутри которой действуют разряды. Так же как и разряды, грейды различаются по уровням. Чем больше личный вклад работника в рост прибыли компании, тем выше ступень. Для каждого грейда разрабатывается свой диапазон оплаты и специальные социальные гарантии.

Грейдирование в юридическом департаменте крупной компании может выглядеть следующим образом. Зарплата главы отдела составляет от 90 до 140 тысяч рублей, юриста высшей квалификации (следующий грейд) – от 60 до 80 тысяч, начинающего юриста – от 40 до 60 тысяч, а его помощника – от 25 до 35 тысяч рублей.

Плюсы и минусы грейдирования

Не для каждой компании введение грейдирования окажется удобным способом ранжирования персонала и определения размера зарплаты. У метода есть как плюсы, так и минусы, хорошо заметные лишь на практике. В частности, переход на новую систему не обойдется без вложения средств. Не каждый руководитель готов закладывать такую статью в бюджет компании.

Введение грейдирования оправдано, когда оно становится частью новой управленческой стратегии, реализуемой в организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны данного способа оценки кадров.

Кому подходит грейдирование

Грейдирование персонала оправдано в организациях среднего и крупного бизнеса. В России его используют такие компании, как Сбер, Роснефть, Вымпелком, Лукойл и другие.

Переход на систему грейдирования связан с крупными вложениями, как материальными, так и нематериальными. На это понадобится выделять рабочее время специалистов, закладывать определенный период на переходный этап и привыкание. Если штат фирмы менее 100 человек, введение грейдов вряд ли оправдано. Такой принцип оценки и оплаты труда неактуален и в творческих профессиях, где практикуется индивидуальный подход к деятельности каждого сотрудника.

Если руководство сомневается в необходимости перехода на грейдирование, это можно сделать в пробном режиме, применив принцип оценивания на нескольких штатных единицах. Поняв, имеет ли такой подход преимущества, есть смысл проводить грейдирование всех должностей организации.

Этапы грейдирования в компании

Описание должностей

Систематизировать информацию по каждой должности можно в таблице, приведенной ниже. Для сбора данных необходимо не только изучить актуальное положение вещей, но и обратиться к должностным инструкциям, проинтервьюировать непосредственных руководителей сотрудника и т.д. В результате важно понимать, какие обязанности возложены на сотрудника; в каком объеме и на каком уровне он должен их выполнять и какими компетенциями обладать.

Параметры оценивания должностей

Их должно быть не менее пяти. В среднем, 6-9. По этим критериям вы будете выстраивать иерархию должностей и оценивать каждую конкретную. Строгого списка для оценивания нет, но есть базовые параметры, без которых не обойтись при грейдировании персонала. Это:

• знания и навыки в своей специализации;
• уровень самостоятельности;
• степень ответственности и вклад в развитие компании;
• наличие подчиненных.

Составив список критериев, присудите каждому из них максимальную оценку таким образом, чтобы общая сумма не превышала 10 баллов. Так вам будет удобней считать «вес» каждой должности. Скажем, исходя из максимума в 10 баллов, вы оцените высокие профессиональные компетенции в 5 баллов, а наличие подчиненных в 1, потому что в вашей деятельности многое зависит именно от знаний и навыков конкретного сотрудника (например, в медицинской клинике).

Говоря о степени ответственности, важно упомянуть связанный с ней фактор – цену ошибки. У инженера по технике безопасности и буфетчицы она будет совершенно разная. Чем выше цена ошибки, тем ответственней должность и тем выше оплата.

Затем для каждого фактора необходимо продумать уровни сложности. Если мы говорим о параметре «наличие подчиненных», у него могут быть следующие степени:

• подчиненные отсутствуют (1 балл);
• постоянных подчиненных нет, но иногда берет на себя обязанности по руководству некоторыми сотрудниками (2 балла);
• возглавляет рабочую группу (3 балла);
• возглавляет отдел (4 балла).

Обратите внимание: необходимо прописать для каждого критерия одно и то же количество ступеней.

Оценка должностей согласно выбранным параметрам

Для этого необходимо составить таблицу, прописав в ней критерии оценки и все должности, начиная от самых высших и спускаясь вниз по иерархии. Для каждого фактора выбираем количество баллов исходя из прописанной для него системы оценивания. Пример грейдирования должностей приведен в таблице ниже. Из чего будет складываться грейд менеджера по персоналу?

По таблице смотрим сумму баллов для менеджера по персоналу:

4*3 + 2*2 +4*1 + 3*2 +2*4 = 34

Разбивка должностей на грейды

Каждый грейд составляется из должностей со схожими суммами баллов. По этому принципу одинаковый ранг при грейдировании займут специалист по SMM и менеджер по продажам: эти должности набрали близкие суммы баллов.

Мы видим, что сотрудники разных отделов могут входить в один грейд. И наоборот, специалисты одного направления, но с разными уровнями по тем или иным параметрам, займут разные ступени при грейдировании. Как, например, наладчики в следующей таблице.

Расчет окладов

Разместив всех сотрудников и их должности по грейдам и подписав их актуальную зарплату, вы заметите, есть ли где-то несоответствие. Если на одной ступени грейдирования разместились должности с разбросом окладов от 20 до 50 тысяч, здесь явно что-то не так. Скорее всего, у одного сотрудника зарплата не соответствует его вкладу в деятельность компании.

Если возникла необходимость изменить размер оплаты труда некоторых сотрудников, не забудьте сориентироваться по ситуации на рынке. Сопоставьте предлагаемую зарплату сотрудникам с теми же функциями и уровнем профессионализма в других компаниях региона.

Обращайте внимание не на название (они могут быть разными), а на суть специальности. Необъективно низкие зарплаты придется повысить. Понизить завышенные не удастся, по ТК РФ это запрещено. Оставьте их на том же уровне, но при следующем повышении окладов не корректируйте или увеличивайте не в той же мере.

Определив адекватные рынку зарплаты, очертите их диапазон для всех грейдов. Перспектива повышения материального вознаграждения является одним из мотиваторов для персонала. Для расчета «вилки» вычислите среднюю зарплату для грейда и меньшее и большее ее значение в диапазоне 15-30 %.

Полученные цифры с диапазонами значений впишите в таблицу грейдирования напротив каждой должности. Теперь эти расчеты можно вносить в положение об оплате труда вашей организации.

Ошибки в грейдировании

При внедрении метода грейдов многие натыкаются на подводные камни, о которых лучше знать заранее. Речь идет о следующих моментах:

1. Руководитель организации или совет директоров принимают решение о переходе на систему грейдов, не имея четкого обоснования этому действию. Они не до конца понимают цель этого нововведения и реальную пользу от него. В свою очередь, это вызывает скепсис и недоверие у сотрудников компании.
2. Переход на систему грейдирования заметно повлияет на работу компании, вызвав определенные перестановки и другие кадровые изменения. Важно понимать, что это необособленный процесс, выступающий как инструмент повышения эффективности сотрудников и всей компании. Он должен быть вписан в общую стратегию менеджмента организации. Только так достигается максимальный результат.
3. Не обсудив переход на систему грейдов с некоторыми сотрудниками, особенно высокопоставленными, можно встретить с их стороны недовольство и несогласие. Не понимая принципов и целей грейдирования, они могут опасаться его, видеть в этом ущемление собственных интересов.
4. Применение новой системы ранжирования должностей и их оплаты вполне вероятно не встретит одобрения у всех сотрудников. Надо быть готовым к тому, что кого-то это не устроит. Кроме того, в большом коллективе всегда найдутся люди с мнением, отличным от мнения большинства.
5. Переход на систему грейдирования должностей может принести эффект обратный ожидаемому. Мы уже говорили, что это трудоемкий и затратный процесс. Все сотрудники знакомятся с новыми принципами определения размера окладов. Понимают их суть и согласны с ними.

Руководство ожидает резкого повышения мотивации персонала и роста прибыли. Но на деле оказывается, что компания не в состоянии платить оклады, рассчитанные согласно методу грейдирования и ситуации на рынке. В этом случае нововведение оказывается не только неоправданным, но и нарушающим нормальное функционирование организации. Персонал чувствует себя обманутым, а руководство не понимает, как действовать дальше.

Мы описали лишь примерную схему внедрения грейдирования должностей, а также его основные плюсы и минусы. Сложно принять взвешенное и обоснованное решение о целесообразности этого нововведения, а также грамотно осуществить его без опыта и достаточных знаний в данной сфере. Если вас заинтересовала система грейдов применительно к вашей компании, лучшим решением будет обратиться за консультацией и помощью специалистов.