Мужской бизнес-клуб успешных предпринимателей
Мужской бизнес-клуб предпринимателей
Вступить в клуб
Главная> Менеджмент >Человеческие ресурсы: принципы и правила управления

Человеческие ресурсы: принципы и правила управления

03.05.2023
293
Время чтения: 13 минут
Сохранить статью:
Человеческие ресурсы

Почему важны? Человеческие ресурсы – это главный актив любого бизнеса, от качества которого зависит успех компании здесь и сейчас и в долгосрочной перспективе. Поэтому важно грамотно организовать управление кадрами.

На что обратить внимание? Существует несколько подходов к управлению в данной сфере: по целям, через мотивацию, делегирование и т. д. Однако в любом случае необходимо развивать кадры и делать это систематически.

Понятие человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов появилось в европейской и американской теории менеджмента в 70-80 гг. Сегодня этот термин является синонимом персонала компании.

Понятие человеческих ресурсов

От сотрудников организации в некоторой степени зависят её стратегические цели; с другой стороны, именно персонал определяет, насколько эффективно она будет функционировать. Эти два фактора делают роль кадров столь приоритетной (если сравнивать с прочими организационными ресурсами).

Человеческие ресурсы компании имеют ряд фундаментальных отличий от остальных ресурсов:

  • Люди обладают интеллектом, поэтому реагируют на внешние стимулы (в том числе управленческие) не механически, а осмысленно и эмоционально.
  • Люди могут развиваться и совершенствовать свои компетенции практически непрерывно. В условиях современной гонки за новыми технологиями и стремительного, всего за несколько лет, устаревания профессиональных навыков эта способность работников является самым главным, стабильным и долговременным источником прогресса и повышения продуктивности предприятия.
  • Современные люди трудятся в течение 30-50 лет, поэтому компания может выстраивать длительные отношения со своими кадрами. Работники, как правило, нанимаются в ту или иную организацию сознательно и намеренно, преследуя личные цели, благоприятные условия для реализации, которую они ожидают от компании. Чтобы эти отношения продолжались, сотрудник должен быть доволен своей работой в компании, зарплатой, коллективом, а компания, соответственно, тоже должна быть удовлетворена тем трудовым вкладом в общее дело, который вносит сотрудник.

Структура человеческих ресурсов компании

Эти особенности порождают основную проблему человеческих ресурсов: они очень чутко реагируют на изменения во внешней среде и в самой организации.

Структура человеческих ресурсов компании

По выполняемым трудовым функциям все кадры организации можно разделить на служащих и рабочих:

  • Рабочими являются те, кто формирует материальные ценности либо непосредственно занимается оказанием услуг производственного характера. Рабочие человеческие ресурсы бывают основными (это те, кто лично задействован в технологических процессах изготовления основного товара, оказания услуги) и вспомогательными (персонал складов, транспортных, ремонтных отделов). В категорию рабочих входят и сотрудники, оказывающие другие услуги (не относящиеся к основной деятельности организации) — младший обслуживающие персонал.
  • Служащими называют тех работников, которые занимаются бухучётом, управлением, административно-хозяйственными, юридическими и прочими задачами — то есть, интеллектуальным трудом разного рода.


В аналитической структуре человеческих ресурсов весь кадровый состав наёмных работников фирмы классифицируется по полу и возрасту, трудовому стажу, специализации, и т. д.

Структуру человеческих ресурсов по возрасту обычно оформляют в виде таблицы со следующими столбцами:

  • работники младше 25 лет;
  • 26-35 лет;
  • 36-45 лет;
  • 46-55 лет;
  • от 56 лет и старше.

По уровню образования работники делятся на шесть групп:

  • лица с высшим образованием;
  • с незаконченным (прошедшие больше половины учебного курса) высшим;
  • со средним специальным;
  • с общим средним;
  • с неполным средним;
  • с начальным.

Эта классификация нужна для удобства управления человеческими ресурсами: менеджер по персоналу, глядя на таблицы, сразу оценивает трудовой потенциал компании, определяет, способны ли работники выполнять более сложные задачи, развиваться и обновлять свои знания и навыки (что, в конечном итоге, влияет на конкурентоспособность компании).

Правовой аспект человеческих ресурсов

Система управления персоналом строится на определённой законодательной базе, которая устанавливает допустимые форматы и средства юридического воздействия на персонал и службы управления кадрами, чтобы добиться максимально эффективной работы организации.

Правовое обеспечение кадрового менеджмента заключается в регулировании трудовых отношений между компанией и наёмным персоналом, защите прав и интересов трудящихся, которые следуют из трудовых отношений.

Правовой аспект человеческих ресурсов

Если более конкретно, то правовое обеспечение управления человеческими ресурсами состоит из: контроля за соблюдением, применением, исполнением положений трудового законодательства и трудовых отношений; разработки и публикации внутрикорпоративных нормативных и индивидуальных правовых актов, касающихся экономических, административных, организационно-распорядительных аспектов работы компании; выработке предложений по обновлению нормативных актов, касающихся кадров и трудовых отношений (отмены неактуальных и фактически не применяемых положений, изменения действующих).

Заниматься этим обеспечением должен руководитель, остальные должностные лица компании (ровно в той мере, которая прописана в их полномочиях и обязанностях, и при выполнении ими своих рабочих, организационных, административных и хозяйственных функций), управленческие работники, отвечающие за кадровый менеджмент (только по вопросам, относящимся к их компетенции). Но главный отдел, который ведёт правовую работу и следит за соблюдением законодательства — юридический.

Службы управления персоналом ежедневно ведут деятельность, непосредственно связанную с людьми. Чтобы процессы отбора, найма, онбординга были отлажены, переводы сотрудников осуществлялись своевременно, как и увольнения, и не возникало конфликтов из-за увольнения и приёма на работу, права и обязанности работодателя и сотрудников должны чётко регулироваться. С этой целью в компании издают централизованные или локальные нормативные акты.

Что касается государственных нормативных актов, касающихся человеческих ресурсов, то основными среди них являются, помимо ТК РФ, акты Минздрава и Правительства РФ. Но они охватывают далеко не весь спектр вопросов и проблем, поэтому компания разрабатывает собственные локальные нормы. Рыночные отношения предполагают, что локальное регулирование будет только расширяться.

Внутренние нормативные акты — это приказы директора фирмы, касающиеся кадров (их приёма в штат, увольнения, переводов); положения об отделах; стандарты; регламенты; должностные инструкции, и т. п.

Юридический отдел выполняет следующие задачи, имеющие отношение к человеческим ресурсам организации:

  • Готовит проекты нормативных актов компании.
  • Проводит правовую экспертизу существующих нормативных актов и визирует их, чтобы они не противоречили федеральному законодательству.
  • Уведомляет подразделения, службы, департаменты об актуальных законодательных нормах в области трудовых отношений.
  • Разъясняет, как применяются актуальные нормы в той или иной ситуации.

Система нормативных актов, касающихся труда, состоит из коллективных договоров и прочих внутренних правовых документов, генеральных, специальных (региональных) и отраслевых (тарифных) соглашений.

Методы управления человеческими ресурсами

Концепция человеческих ресурсов в менеджменте стала базой, на которой затем были выстроены модели управления кадрами.

Управление, основанное на целях (результатах)

В рамках этой модели создаются рабочие группы, у каждой из которых — собственный список задач, которые она должна пошагово выполнить. Акцент делается на достижении общей цели, каждый работник об этом знает и фокусируется на этом.

  • В планах присутствуют не только ожидаемые результаты, но и конкретные задачи, причём со сроками и дедлайнами. Вся команда в курсе этих планов.
  • Ежедневно персонал прикладывает активные усилия, чтобы реализовать эти планы.
  • Каждый этап работы сопровождается контролем и оценкой результатов, чтобы запланировать следующие шаги.

Очевидно, что данная модель будет эффективной только там, где мотивация у персонала очень высока, а в команде силён дух сотрудничества, партнёрства.

Управление, основанное на мотивации

Эта модель фокусируется на внутренних ресурсах персонала — они становятся средством достижения корпоративных целей. Личные нужды, ожидания, мечты работников должны быть увязаны с потребностями бизнеса так, чтобы цель компании стала общей для всех — тогда продвигаться к ней будет легче.

В этой модели применяются такие инструменты, как:

  • система вознаграждений и наказаний;
  • расширение карьерных перспектив для работников, признание их достижений и вклада в общее дело;
  • делегирование персоналу полномочий и принятия решений, увеличение зоны ответственности каждого.

То есть, руководство должно активно заниматься кадровой политикой (а если её нет, то формировать её с нуля).

Управление, основанное на делегировании

Главное в этой модели — передать полномочия и ключевые функции от руководителя подчинённым, чтобы фирмой управлял не один большой начальник, а вся команда понемногу. Данная модель ещё носит название Гарцбургской. Поведение, подход к работе должны измениться: специалистам ставят конкретные задачи и побуждают их самостоятельно принимать решения. Однако этот процесс либо проходит под контролем руководителя, либо в заранее очерченных рамках, определяющих, что позволено, а что запрещено.

За каждую задачу в равной степени несут ответственность начальник и работник, которому она была делегирована.

Рамочное управление человеческими ресурсами

В этом модели, как в предыдущей, поощряется самостоятельность специалистов и свобода в принятии решений, но не безграничная, а в определённых согласованных рамках. Это позволяет органично совместить контроль за командой и личную инициативу, проактивность персонала.

Партисипативное управление

Самостоятельность работников является приоритетом и для этой модели. Их предполагается вовлекать в управленческие процессы, чтобы таланты и креативные способности специалистов могли реализоваться.

  • Специалисты не только выбирают оптимальный способ решения задачи, но и сами составляют себе план работы.
  • Команда участвует во внедрении инноваций.
  • Такие вопросы, как распоряжение бюджетом и прочими ресурсами, руководитель обсуждает с подчинёнными.

Последний пункт играет особую роль в финансовом планировании: когда вся команда в курсе текущего состояния дел компании, люди будут искать более эффективные пути вложить средства в зоне своей ответственности. К примеру, маркетолог, понимающий, какими ресурсами обладает организация, исходя из этого выбирает каналы и методы рекламы. В результате экономятся деньги, задачи решаются в срок и качественно.

Ключевой момент здесь — это создание чётких правил распоряжения корпоративными финансами (например, надо определить, какой процент маржи можно потратить на различные статьи расходов) и контроль за их соблюдением.

Управление, основанное на предпринимательстве

В ситуациях, когда рынок лихорадит и о стабильности можно только мечтать, применяют данную модель управления человеческими ресурсами. Её суть заключается в поиске любых возможностей получения дохода. Персонал компании рассматривается не как толпа пассивных исполнителей, а как объединение предпринимателей.

Управление, основанное на делегировании

Руководитель, однако, держит власть в руках, являясь скорее харизматическим лидером или грамотным полководцем, чем администратором. Инициатива, креативность работников, оригинальные решения всячески приветствуются.

Развитие человеческих ресурсов компании

Как же повысить эффективность использования таких ценных ресурсов, как человеческие? Есть некие исходные данные: это компетенции работников (их умения, навыки, опыт). А значит, их можно развивать, улучшать. Процесс совершенствования может носить комплексный характер (прокачка всех компетенций разом) или точечный (когда нужно приобрести или подтянуть конкретные умения, обрести новые знания). В целом, чем больше компания занимается развитием человеческим ресурсов, тем лучше функционирует и тем больше прибыли получает.

Руководство фирмы должно осознавать, насколько важно грамотно управлять персоналом и развивать его, постоянно оценивая и мониторя возможности работников и предоставляя им комфортные условия для профессионального роста. Создать ситуацию, в которой люди могут показать свои профессиональные навыки во всём блеске, опробовать новую профессиональную роль, освоить смежные области, может только руководитель.

Если рассматривать влияние человеческих ресурсов более глобально, то можно увидеть, что причиной повышения производительности бизнеса является синергетический эффект, которым сопровождается целенаправленная деятельность по развитию компетенций работников. Высший уровень системы кадрового менеджмента — это разработка стратегии роста всей компании в целом (уровень управленческих целей).

Методы управления человеческими ресурсами

Ступень ниже — постановка целей конкретным работникам, которые отвечают за корпоративные ресурсы и качество работы. Программы социального развития и годовые планы должны содержать чёткие критерии и перечисление направлений, в которых должны развиваться сотрудники.

Меры увеличения эффективности человеческих ресурсов — это, прежде всего, обучающие мероприятия, тренинги и всё, что касается повышения квалификации. Но не стоит забывать и о трудовом распорядке, условиях труда и других моментах, регламентируемых документами: они сильно влияют на производительность труда, мотивированность рабочего коллектива.

Отслеживать персональный прогресс сотрудников можно посредством анкетирований и регулярных опросов. А чтобы повлиять на показатели эффективности труда, применяют оценку компетенций, наставничество внутри команды, консультирование. Сведения об уровне квалификации каждого работника отражаются в его личном деле, документах для аттестации.

В каждой организации должна быть собственная стратегия развития кадров, учитывающая специфику бизнеса и оргструктуру фирмы. Развитие человеческих ресурсов должно быть в приоритете у всех, кто работает в компании (в противном случае начнутся разброд и шатания, и системной работы в этом направлении не получится). Руководитель должен, проанализировав структуру бизнес-процессов, обнаружить те области, в которых зависимость от кадров максимальна: именно они нуждаются в раскрытии потенциала работников.

Немаловажно, чтобы развитие человеческих ресурсов было комплексной стратегией, а не локальными разрозненными мерами. В последнем случае отдельные работники или департаменты продвинутся вперёд, а остальной персонал сильно отстанет от них, что для фирмы в целом весьма нежелательно.

Опыт известных зарубежных корпораций наглядно демонстрирует, как сильно можно вырасти, если систематически вкладываться в человеческие ресурсы. Это направление активно разрабатывается, но уже точно можно сказать, что нельзя подходить к людям как к любым другим ресурсам, которыми владеет организация — нужен особый подход. Чтобы его реализовать, необходимо разработать собственную кадровую политику (если она до сих пор отсутствует) и постоянно уделять ей внимание.

Усилия в этом направлении обязательно окупятся. Фирма, в которой работают опытные, лояльные, проактивные сотрудники, имеет все шансы стать лидером на рынке и приумножить свою прибыль.

Понравилась статья? Поделитесь: