949 
Сохранить статью:
О чем речь? Модель Такмана описывает развитие команды, которое она проходит в процессе своего функционирования. Согласно данной модели, коллектив переживает пять стадий: формирование, конфликт, нормирование, функционирование и расставание.
На что обратить внимание? Также к модели Такмана добавляют еще три этапа: ре-нормирование, роение и превосхождение. Чтобы сгладить переходы от стадии к стадии, руководителю нужно учитывать ряд правил.
В этой статье:
Суть модели Такмана
Создателем данной модели является американский психолог Брюс Такман. Он в 1965 году впервые сформулировал идею о том, что любой продуктивной командной деятельности всегда предшествует ряд конфликтных ситуаций.
Согласно модели, существует 5 основных этапов развития рабочего коллектива:
- Формирование. Начало работы группы сопровождается знакомством ее членов друг с другом. Люди стараются познать своих коллег, с которыми им предстоит плотно сотрудничать.
- Конфликт. На этой стадии появляются признаки сопротивления участников команды поставленным задачам и действиям друг друга.
- Нормирование. Возникшие разногласия постепенно разрешаются. Люди вырабатывают механизмы совместного решения основной задачи.
- Функционирование. Команда становится продуктивной и слаженной в соответствии с ожиданиями руководства.
- Расставание. Проект завершается, команда расформировывается.
Реализуя эту модель и ориентируясь по ее этапам, любой руководитель или менеджер получает возможность создавать оптимальные условия для эффективного взаимодействия сотрудников в данный отрезок времени. Все это способствует грамотному управлению конфликтами и формированию сплоченного коллектива. Такого рода модель будет особенно полезной в работе над отдельным проектом (например, в разработке курса) или при создании нового подразделения в компании.
Длительность прохождения всех стадий может быть разной — от нескольких месяцев до нескольких лет. Это определяется конкретными действиями руководства.
Далее приведем объективные плюсы модели Брюса Такмана:
- Относительно быстрая организация совместной деятельности.
- Сглаживание возникающих разногласий и споров.
- Формирование стабильной и эффективной команды на долгий срок.
Теперь рассмотрим основные минусы модели:
- Несоблюдение последовательности. Члены команды иногда подолгу задерживаются на каком-то этапе или возвращаются к предыдущим.
- Вероятность возникновения конфликта вне определенной стадии.
Этапы модели Такмана
- Forming (формирование). Изначально участники будущей группы знакомятся друг с другом. Каждый человек в таком коллективе преследует собственные интересы, руководствуется своими представлениями о способах решения поставленных задач, определяет сам для себя свою роль в этом коллективе. Всех членов команды должны объединять общая цель, хотя о сплоченности говорить пока рано.
- быть вежливыми в общении между собой;
- быть отстраненными с точки зрения симпатии и антипатии к коллегам;
- обсуждать вопросы максимально поверхностно, преждевременно не вступать в споры;
- избегать тесных отношений внутри коллектива;
- фокусироваться на собственных интересах.
- Storming (конфликт). На стадии конфликта (или «бурления») в модели Такмана команда превращается в псевдоколлектив, где каждый ее член начинает вникать в интересы всех остальных. Формируются первые симпатии, и группа разбивается на подгруппы. Здесь возникают главные опасности по причине расхождения во мнениях относительно вариантов решения поставленной задачи. Люди начинают спорить друг с другом, провоцируя конфликтные ситуации.
- готовы активно отстаивать индивидуальную точку зрения;
- в целом проявляют собственную индивидуальность;
- объединяются в мелкие подгруппы по интересам;
- противостоят участникам других подгрупп;
- часто конфликтуют друг с другом.
- Norming (нормирование). Наступает такой момент, когда все участники команды сами осознают, что конфликты им только мешают реализовывать проект. Это осознание мотивирует людей объединяться ради достижения общей цели.
- формирование системы общепринятых правил, в том числе негласных;
- устойчивость и объективность во взаимоотношениях сотрудников;
- сглаживание межличностных противоречий.
- Performing (функционирование). К началу данного этапа коллектив становится по-настоящему сплоченным, внутри действует полное взаимопонимание. Каждый участник искренне хочет достичь общей цели. Эта мотивация автоматически избавляет команду от конфликтов, которые однозначно будут служить препятствием. Производительность группы достигает максимального значения.
- формируются тесные связи между участниками команды;
- сотрудники обсуждают вопросы по продвижению проекта часто в неформальной обстановке;
- появляется гибкость в решении оперативных задач;
- растет уровень профессионализма каждого отдельного сотрудника и команды в целом.
- Расставание (расформирование). На завершающей в модели Такмана стадии команда распускается. Этот процесс нередко сопровождается сожалением сотрудников, ведь они уже успели сплотиться и сработаться. Данный факт лишний раз показывает успех в создании коллектива, объединенного общей целью.
Находясь в непривычных условиях, люди, как правило, ведут себя максимально осторожно. Они стараются больше наблюдать и меньше действовать. На этом этапе члены коллектива стремятся:
Эти качества, безусловно, характерны для среднестатистического члена команды. Хотя некоторые люди изначально энергичны и активны, поэтому они начинают стремиться к занятию лидерских позиций. Именно от этих участников будут в первую очередь исходить как положительные, так и отрицательные оценки. Но в целом же люди на первых порах настроены нейтрально по отношению друг к другу.
На данном этапе в коллективе еще нет сплоченности. Каждый его участник озабочен прежде всего местом, которое именно он займет в группе.
Руководитель может контролировать внутренний микроклимат в коллективе путем организации мероприятий, которые сплачивают людей, а также распределять роли подчиненных, объяснять всем суть проекта, конкретизировать задачи и так далее.
На этапе формирования сотрудники работают со средней производительностью. Они еще не вышли на максимум своих возможностей, так как сосредоточены на освоении своих обязанностей и на создании благоприятного впечатления о себе среди коллег.
Для такой псевдокоманды характерны определенные признаки. Ее члены:
Разногласия могут в итоге вынудить некоторых сотрудников покинуть псевдокоманду. Иногда конфликты полностью разрушают весь коллектив, а в некоторых случаях дело ограничивается локальными спорами небольшого количества людей.
Конфликтные ситуации на данном этапе возникают всегда, даже если они внешне почти не проявляются. Задача руководства — выявить скрытые конфликты и обеспечить контроль за ситуацией. Для этого необходимо обладать информацией по поводу всех существующих проблем и своевременно сдерживать агрессивные проявления сотрудников. Возникающие «бурления» в коллективе негативно сказывается на общей производительности, которая в критические моменты может упасть почти до нуля.
Теперь коллектив становится более сплоченной командой, где у каждого участника уже есть опыт восприятия коллег. Благодаря пониманию друг друга люди легче приходят к компромиссам по спорным вопросам. Одновременно с этим сотрудники начинают больше уважать друг друга, даже если кто-то имеет принципиально иную точку зрения.
Изменение поведения членов коллектива проявляется в следующем:
Общим признаком наступления нормализации является четкое осознание членами команды общности главной задачи и ответственности на пути к ее выполнению. Производительность коллектива вновь возвращается к среднему значению, происходит стабилизация всех рабочих процессов.
На этой стадии:
Роль руководителя в данной ситуации состоит в сохранении высокой продуктивности и в контроле слаженной работы персонала. Здесь уже можно не вмешиваться в отношения между отдельными сотрудниками, но вероятные конфликты все же следует пресекать заранее с помощью других сотрудников. Важное значение имеет стабильная обратная связь от каждого члена коллектива.
Дополнительные этапы модели Такмана
Эта модель довольно быстро стала популярной среди менеджеров, заинтересовав также экспертов из разных отраслей. На основе базовой схемы Такмана позже были разработаны дополнительные этапы. Они не являются составляющими модели, однако позволяют быстрее спрогнозировать развитие коллектива. Рассмотрим эти стадии:
- Norming + renorming (нормирование и ренормирование). Добавление подэтапа к стандартному этапу было предложено исследователем Тимоти Биггсом. Предполагается, что команда впервые нормируется уже после стадии формирования, но до стадии конфликта. Отмечается относительно высокая продуктивность, которая еще не успела упасть вследствие возникших противоречий. Коллектив уже освоился, и для руководителя важно не мешать деятельности персонала и его подготовке к штормингу.
- Outperforming (превосхождение). Этот этап был предложен экспертами, изучавшими становление коллектива в сфере медицины. Стадия превосхождения начинается после завершения этапа функционирования при условии достаточной гибкости команды и наличия большого потенциала для развития. Характерными проявлениями являются повышенная инициативность всех членов группы, осознание ответственности и тяга к наставничеству. Неформальный лидер команды лишь поддерживает и направляет сотрудников, предлагающих свои идеи по достижению цели.
- Swarming (роение). Данная стадия взята из стратегии гибкого выполнения задач agile, характерной для IT и digital-отрасли. Когда требуется решить сложную задачу, члены команды формируют своего рода «рой», представленный как единый организм. Такой режим мобилизует общие усилия и дает высокую эффективность. Однако в относительно спокойные периоды деятельности острой необходимости в «роении» нет.
Правила работы на переходах между этапами модели Такмана
- Forming — Storming. На пути от формирования команды к первым конфликтам руководитель должен задать четкие цели. Для этого, например, разрабатывается устав команды. Каждому ее члену при необходимости оказывается помощь в целеполагании, чтобы все сотрудники осознавали свои конкретные роли в решении общей задачи. В рамках первого этапа создается благоприятный микроклимат для коллектива, способствующий установлению контактов между сотрудниками. Если работа предполагает удаленный формат, можно организовать виртуальные групповые доски, укрепляющие связи внутри команды.
- Storming — Norming. Модель Такмана в продажах и в любых других отраслях так или иначе предполагает возникновение конфликта. Эта стадия может как укрепить коллектив, так и разрушить его. Поэтому важнейшее значение имеет использование эффективных механизмов, позволяющих отслеживать прогресс и достижения коллектива. Необходимо обеспечить для сотрудников максимально безопасную атмосферу, способствующую свободному выражению идей. Руководитель должен укреплять доверие к себе, привлекая рядовых подчиненных к устранению возникающих проблем.
- Norming — Performing. Поддержка тимбилдинга позволяет повысить эффективность удаленной работы через социальные сети. Руководитель должен контролировать взаимоотношения подчиненных как в рамках этапа нормализации, так и после его завершения. Активное общение с каждым членом команды мотивирует сотрудников к возможному пересмотру целей и к принятию на себя ответственности за реализацию этих целей.
- Performing — Расформирование. При достижении командой наивысшей производительности руководитель может сосредоточиться на других задачах для дальнейшего увеличения прибыли. Некоторую часть рутинных действий следует делегировать доверенным сотрудникам, не забывая заниматься личностным развитием коллектива.
- Расформирование группы. Перед окончательным расставанием члены команды могут отпраздновать успешное завершение проекта. Руководителю важно выделить для этого достаточное количество времени и ресурсов. С некоторыми сотрудниками полезно контактировать в дальнейшем, обмениваясь с ними опытом. Другие члены команды могут нуждаться в дополнительной поддержке для движения по карьерной лестнице. Имеет смысл порекомендовать отличившихся работников, например, через сервис LinkedIn.
С другой стороны, следует помнить, что локальные дискуссии часто необходимы для выявления слабых мест и поиска инновационных решений. Обращая внимание на конфликты в команде, нужно оценивать потенциал каждого сотрудника. Все члены коллектива имеют право высказываться и делиться предложениями. Если кто-то из сотрудников не осмеливается озвучивать свои идеи, стоит поддержать его и проявить заинтересованность.
Источник: freepik/ru.freepik.com
На протяжении всего взаимодействия с командой нужно поддерживать с ней обратную связь. Это поможет впоследствии эффективно организовывать аналогичные проекты.
Часто задаваемые вопросы о модели Такмана
Что использовать на этапе формирования?
Важно обеспечить вовлеченность членов команды, уже начиная с их знакомства друг с другом. Для этого организуются мероприятия тимбилдинга, разного рода образовательные курсы. В рамках этих групповых событий сотрудники не только получают новые знания, но и активно взаимодействуют между собой.
В каких случаях модель не работает?
Даже после прохождения всех этапов по схеме Такмана никто не даст гарантию, что команда начнет эффективно развиваться. На это сильно влияют наличие либо отсутствие четких целей. Если сотрудники не знают, чего именно им нужно достичь, они не смогут выработать эффективных средств для завершения проекта и измерения прогресса.
Как определить этап, на котором находится команда?
Понять, какую стадию по Такману сейчас проходит коллектив, можно по определенным признакам. Для этого выполняется ряд действий.
- Анализируются взаимоотношения сотрудников, выявляются противоречия между ними, определяется уровень взаимного доверия.
- Изучается тенденция функционирования группы, оцениваются эффективность работы этой группы и уровень удовлетворенности сотрудников.
Модель Такмана — это своего рода ориентир в управлении взаимоотношениями в коллективе. Руководитель, который придерживается данных принципов, быстрее налаживает взаимодействие между подчиненными.
