Мотивация отдела продаж: что работает, а что нет

Что такое? Мотивация отдела продаж – прямой путь к повышению доходов. Чтобы она заработала, сотрудники действительно должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Достичь результата можно материальными и нематериальными способами.

Какая? Мотивация зависит от многих факторов, в том числе от потребностей и склонностей сотрудников. Одних интересуют только деньги, другие азартны и терпеть не могут конкуренции, третьим важно, чтобы их успехи признавали и подчеркивали. Поэтому систему нужно выстраивать с учетом всех вариантов.

Зачем нужна мотивация отдела продаж

Существует достаточно много должностей, на которых люди получают заработную плату только за то, что ежедневно приходят на свое рабочее место и выполняют одни и те же фиксированные действия.

Должность менеджера по продажам предполагает немного другой подход к работе. Сотрудник, работающий в сфере продаж, должен уметь общаться с большим количеством людей, у которых совершенно разные характеры, обладать даром убеждения, не терять присутствие духа при отказах и двигаться дальше. Для того чтобы менеджер по продажам успешно выполнял свои обязанности, его необходимо постоянно поддерживать в стремлении выполнить план продаж.

Эта поддержка и называется мотивация, которая, в свою очередь может быть разной.

Как правило, большинство продавцов при достижении комфортного для себя уровня дохода перестают проявлять активность, необходимую для увеличения объема продаж. То есть они выполнили план и успокоились. Для обычного линейного работника такой подход является вполне приемлемым, но для продажника это недопустимо, так как прекращается процесс поиска новых клиентов, продажи останавливаются, прибыль не масштабируется.

У менеджера по продажам в этой ситуации все прекрасно, так как план выполнен, штрафов нет, впереди только стабильность и уверенность. При этом перед собственником компании стоит задача, как заставить эффективно работать своих продавцов.

Для решения данной задачи и используется сложная и многофакторная система мотивации сотрудников отдела продаж. Простого назначения премии и фиксированных бонусов за выполнение плана становится недостаточно. Необходимо введение штрафных санкций, депремирования, проведение соревнований как между отделами, так и внутри отдела.

Мотивация менеджера по продажам находит отражение в целях и задачах компании. Так, условием выплаты оклада является постоянная продажа определенного количества товаров, а за реализацию продукции класса премиум сотрудника ждет поощрение в виде более высоких бонусов.

Основой мотивации менеджеров отдела продаж является ежедневное планирование их деятельности. Как бы ни был замотивирован продавец, ему будет намного легче работать, если он будет понимать, сколько продаж ему нужно совершать каждый день.

Показатели для мотивации отдела продаж

Перед тем, как озвучить сотрудникам систему мотивации, необходимо грамотно продумать структуру счетчиков. Это набор показателей, являющихся своеобразными чек-поинтами для продажников, с помощью которых регулируется их деятельность на протяжении рабочей смены. В зависимости от выстроенных бизнес-процессов к счетчикам относятся количество телефонных звонков, проведенных встреч, оформленных и отправленных клиентам коммерческих предложений и т. д.

К примеру, для успешного закрытия своего индивидуального плана менеджер по продажам должен качественно отработать и совершить не менее 100 звонков по телефону, отправить 10 предложений и выставить 7 счетов на оплату. Такие ежедневные цифры позволяют сделать измеримыми и достижимыми цели работников отдела продаж.

Как осуществляется расчет данных показателей? Для этого необходимо использовать метод декомпозиции плановой прибыли:

1. Собственник или руководитель организации определяет плановые показатели прибыли на основе имеющихся данных о внешних и внутренних факторах.
2. Затем определяется объем выручки, исходя из известной доли прибыли в обороте организации.
3. Для определения количества продаж в плановом периоде необходимо весь объем выручки разделить на средний показатель чека.
4. В зависимости от показателей конверсии входа в воронку продаж до момента оплаты определяется нужное количество качественных лидов.
5. При наличии данных по планируемому трафику в совокупности с показателями промежуточной конверсии появляется возможность расчета количества действий для каждого этапа продаж на весь период планирования.
6. Затем необходимо разделить полученные цифры на общее количество рабочих смен. Таким образом можно определить количество действий, которое должен ежедневно осуществлять весь отдел.
7. На заключительном этапе необходимо распределить общее количество действий между конкретными сотрудниками. В результате данного расчета каждый менеджер по продажам будет иметь свой дневной объем задач.

Конечно, при распределении целей и задач перед отделом необходимо иметь в виду различные типы менеджеров. Как правило, существует группа «охотников», основными задачами которых являются поиск новых клиентов и работа с холодными звонками. Есть и группа «землепашцев», работающих только с постоянной клиентурой, которую привели «охотники». Именно они доводят контракты до заключительной стадии.

Соответственно, система мотивации сотрудников отдела продаж для этих двух групп должна иметь некоторые отличия, так как очевидно наличие разных целей. Для «охотников» характерны внушительные бонусы за поиск новых клиентов и получение минимального оклада за заключение планового значения контрактов. В обязанности «землепашцев» не входит поиск новых клиентов, так как они больше сосредоточены на выполнении рутинных обязанностей, следовательно, у них должен быть стабильный оклад.

Материальные виды мотивации продаж

Классическим способом убеждения сотрудника хорошо работать является его постановка в ситуацию «не поработал – не поел». Такая интерпретация системы мотивации продажника подразумевает прямую зависимость его личного заработка от тех доходов, которые получает организация благодаря его работе.

Как показывает практика, такой подход достаточно эффективен, но он не единственный. Ниже перечислены основные виды мотивации сотрудников отдела продаж:

Оклад плюс процент

Доля постоянного оклада в структуре заработной платы менеджера по продажам не может быть большой. Это объясняется тем, что, получая достаточный оклад только за ежедневное посещение офиса и включение компьютера, сотрудник будет не заинтересован делать что-то большее.

Соответственно, у продажников практикуется следующий подход к заработной плате: небольшой оклад, к которому добавляются проценты от заключенных сделок. Такая схема является простой и понятной для каждого сотрудника и стимулирует их заключать как можно большее количество сделок. Из минусов такого подхода стоит отметить следующее:

• не годится для сезонной продукции, для которой характерны неизбежные спады продаж;
• отрицательно влияет на сотрудничество продажников, так как каждый стремится работать на себя и свой результат;
• отсутствует стремление постоянного развития, поскольку при достижении менеджером требуемого уровня дохода у него пропадает желание дальнейшего поиска новых клиентов.

Оклад плюс KPI

При таком подходе заработная плата продавца зависит от количества заключенных сделок и общей эффективности работы отдела. Критериями для определения KPI может быть все что угодно, на это влияет сфера деятельности компании. При этом важно помнить, что схема расчета итоговой заработной платы должна быть простой, и ее должен понимать каждый сотрудник.

Не стоит использовать для KPI слишком много критериев, ставить недостижимые цели и привязывать ежемесячный доход менеджера к таким результатам, на которые он не может повлиять. К примеру, зарплата работника отдела продаж не должна быть привязана к показателям общей прибыли организации, поскольку она зависит не только от его работы, но и от иных факторов.

Непонимание сотрудником размера его заработной платы при выполнении показателей KPI, равно как и уменьшение его доходов из-за влияния других факторов, превращает действие системы мотивации в демотивацию.

Премии и бонусы

Стимулировать к выполнению определенных задач может и вознаграждение, размер которого известен заранее. К примеру, дополнительное премирование сотрудник может получить за аккуратное и корректное ведение отчетной документации, за определенное количество положительных отзывов от клиентов и т. д. Важным фактором является то, что вознаграждение такого характера может стать дополнительной мотивацией только в том случае, если работник будет четко знать, за что конкретно он его получит.

Простым и эффективным способом разгона просевшего направления в продажах или переключения менеджеров на новую сферу приложения усилий является выплата ежемесячных бонусов. Как это работает? В начале месяца назначается повышенный процент за определенный вид сделок или дополнительная премия за результат. Мотивация работать именно в этом направлении у менеджеров повышается, так как это дополнительный доход и вызов самому себе.

Поощрение сотрудников за хороший труд должно происходить на регулярной основе, даже в том случае, если прибыль компании будет меньше плановых значений.

Депремирование

В любой сфере деятельности используется подход кнута и пряника. Депремирование является своего рода ограничителем, который обязывает полностью выполнять поставленные задачи, соблюдать установленные сроки и т. д. Результатом данного процесса будет соразмерное уменьшение премии на определенный процент за различные проступки.

Руководителю важно помнить, что наказывать снижением дохода за любое мелкое нарушение контрпродуктивно, так как несмотря на сохранность средств организации можно потерять больше, а именно – ценного сотрудника. Он, может быть, имеет опыт и желание работать, но постоянная угроза потери части дохода за малейшую неточность или отступление от общепринятых норм привносят в его деятельность чувство дискомфорта.

Другие возможности

Небольшой размер базового оклада и дополнительные выплаты в виде процентов от сделок приносят работнику определенный доход, который может колебаться то в большую, то в меньшую сторону. В качестве хорошей мотивации в этом случае могут выступать дополнительные возможности, предоставляемые компанией. К ним относятся организация бесплатного питания, корпоративный отдых, ДМС, страхование работников, предоставление абонементов в бассейн или спортзал, детский отдых и т. д.

Такой подход показывает, что работодатель ценит своих сотрудников и частично увеличивает их доходы, так как закрывает некоторые траты. Нужно выбирать такие варианты мотивации, которые не лягут непосильным бременем на компанию, но в то же время не стоит забывать о том, что всем работникам нравится, когда о них заботится собственник компании.

Нематериальные виды мотивации отдела продаж

Забота о работниках компании является важным фактором, который может проявляться как в материальной мотивации, так и в нематериальной.

Существуют следующие виды нематериальной мотивации работников отдела продаж.

Персональный комфорт

Работу менеджеров по продажам можно организовать по-разному. За одним столом могут работать два продажника, по очереди пользуясь телефоном, компьютером и т. д. Если же обеспечить менеджера удобным рабочим местом и всей необходимой для работы техникой, то наверняка его эффективность будет стремиться вверх.

Помимо этого существуют и иные варианты предоставления персонального комфорта. Например, сотрудник желает работать не выходя из дома или сместить на пару часов начало трудового дня. За хорошую работу начальство может пойти навстречу в решении этих вопросов. Менеджер будет стараться работать с выполнением и даже перевыполнением плана не только за хорошую заработную плату, но и за возможность иметь свободный график.

Конечно, посещение офиса по определенным дням для совещаний, подведения итогов, составления отчетов никто не отменял, но важно прислушиваться к желаниям своих сотрудников и поощрять их за эффективную работу.

Обучение и новый опыт

Серьезной мотивацией в некоторых случаях являются направление на курсы повышения квалификации, обучение новым методам работы и т. д. Идеальным вариантом, конечно, считается обучение, направленное на быстрое увеличение прибыли. Но не менее важным будет получение опыта, связанного с профессией. Так, например, менеджер по продаже мебели будет рад возможности непосредственно побывать на производстве и своими глазами увидеть процесс создания изделий. Полученные знания он сможет применить в своей работе, рассказывая клиентам про современное оборудование, опытных специалистов и т. д.

Конкуренция

Самым лучшим мотиватором для менеджеров по продажам служит внутренняя конкуренция. Она является одним из наиболее эффективных видов косвенной мотивации сотрудников отдела реализации продукции. При наличии внутренней конкуренции у работников не будет возникать чувство незаменимости, соответственно, они не могут выпрашивать для себя какие-либо преференции. В качестве примера можно привести следующие действия:

• разделение функционала между работниками, чтобы не было сосредоточения всего процесса в одних руках;
• организация дублирующих подразделений с одинаковыми функциональными обязанностями;
• интеграция в работу отдела системы CRM и ведение всех рабочих процессов только в этой системе;
• оптимизация деятельности по набору кадров.

Продвижение по карьерной лестнице

Высокие результаты продаж некоторых менеджеров объясняются тем, что они стараются не останавливаться в своем развитии и надеются на карьерный рост. Практически любой продажник втайне видит себя в кресле руководителя, но карьеристов много, а начальник один, да и тот не собирается покидать свое место.

Не стоит исключать и тот вариант, при котором можно продвинуться с места рядового менеджера до старшего или ведущего, а там и до руководителя проекта недалеко. Это уже и будет определенным продвижением по карьерной лестнице. Для этого нужно совсем немного – увеличить твердый оклад работника и расширить зону его ответственности или увеличить плановые показатели работы.

К примеру, менеджер по дистрибуции осуществляет взаимодействие с партнерскими отделами продаж, занимается их организационной структурой, дает консультации, помогает в сопровождении сделок. Это уже серьезное расширение должностных обязанностей, поэтому его можно назначить руководителем направления или дивизиона. Мотивирующим фактором в этом случае становится запись о повышении в трудовой книжке.

Обратная связь

Любой сотрудник хочет знать, какие свои обязанности он выполняет хорошо, а над какими ему еще стоит поработать. Если менеджер по продажам будет работать, ориентируясь только на суммы заключаемых контрактов и не зная, что думает руководство по поводу его стараний, то это не способствует укреплению его уверенности в своих собственных силах.

Не стоит скупиться на похвалу того, кто это реально заслуживает. Также нужно сразу озвучивать работнику то, на что ему стоит обратить внимание при выполнении своих обязанностей.

При этом следует помнить одно простое правило – хвалите при всех, критикуйте наедине. Ни одному работнику не понравится, когда его, словно школьника, начальник отчитывает перед всем коллективом. В такой ситуации человек будет испытывать сильный дискомфорт, соответственно, критика будет восприниматься намного хуже, поэтому вряд ли человек станет работать лучше.

Мотивация руководства отдела продаж

Если речь идет о мотивации работы отдела продаж, то не стоит забывать и про его руководителя. Ведь все требования, которые предъявляются рядовым сотрудникам, актуальны и для их начальника. В первую очередь менеджеры равняются на своего руководителя, который всегда должен подавать пример в работе, поведении, стиле общения и т. д.

На оплату труда начальника существенное влияние оказывает выручка всего отдела. Структура заработной платы начальника имеет следующий вид: 50 % – твердый оклад, а все остальное – процент от общей прибыли продаж. Иными словами, система мотивации руководителя отдела продаж имеет тесную взаимосвязь с качеством работы его подчиненных. У него есть личная заинтересованность в том, чтобы его сотрудники трудились с максимальной самоотдачей.

Разрабатывая KPI руководителя отдела продаж, обязательно надо учитывать тот факт, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями, которые заключаются в ежедневном планировании текущих задач, организации работы всего отдела, обучении сотрудников и их мотивации, контроле за результатами и соблюдении трудовой дисциплины в коллективе.

Отличным образцом послужит то, как начальник сам принимает участие в процессе продаж. Личный пример является наиболее сильным мотиватором для подчиненных, которые стремятся во всем подражать своему руководителю. Соответственно, именно начальник должен брать в работу наиболее сложных и крупных клиентов. Это распространенная мировая практика, которой придерживаются все крупные компании.

При этом нельзя в водовороте событий, связанных с заключением крупных сделок, забывать и о непосредственных обязанностях руководителя отдела продаж, о своем росте в профессиональном плане и о развитии своих подчиненных.

Конечно, у начальника должны быть в совершенстве развиты все навыки продаж, но применять он их должен только в качестве эксперта или наставника, как, например, в случае со сложными клиентами. В связи с этим премирование руководителя отдела продаж следует осуществлять так, чтобы его бонусная часть за выполнение плановых показателей работы по всему отделу была выше процентов от лично проведенных сделок.

За содействие своим подчиненным при заключении контрактов начальник дополнительно премируется на определенную сумму, которая в отдельных случаях может достигать до 40 % от общего коммерческого вознаграждения по конкретной сделке. Оставшиеся 60 % полагаются сотруднику, который привел данного клиента. Результатом такого подхода довольны все: и рядовые менеджеры, и их руководитель, и сама компания, которая увеличивает прибыль:

• Общий KPI.

Доход начальника в большей степени зависит не от его личных достижений, а от того, насколько успешно отработала вся команда. Формула расчета KPI руководителя отдела продаж должна содержать такой показатель, как общая эффективность подразделения. Это приводит к повышению мотивации сотрудников и их начальника.

• Стабильность

Стабильность важнее результатов, и если показатели KPI на протяжении длительного периода времени остаются высокими или постоянно растут, то вполне логично, что руководителя ждет дополнительное премирование.

• Выполнение плана.

Крупные и успешные организации выстраивают систему мотивации таким образом, что премиальная составляющая заработной платы руководителя отдела продаж зависит от выполнения не только личного, но и общего плана продаж.

Например, если весь план продаж сделан полностью, но начальника ждет премия, размер которой может доходить до уровня базового оклада. Если же план перевыполнен, то можно рассчитывать и на дополнительные преференции. Но в случае неудовлетворительных показателей руководитель получает только фиксированную часть заработной платы.

• Профессиональный рост.

Нематериальная часть мотивации важна не только для рядовых менеджеров по продажам, но и для их начальника. Повышение уровня своего профессионализма вызывает уважение подчиненных и коллег, а также помогает осознать собственную значимость. Возможность расти в профессиональном плане является побудительным фактором к стремлению достигать максимальных результатов в своей деятельности.

Учитывая все вышеперечисленное, организации необходимо создать такие условия, при которых руководитель отдела продаж мог бы совершенствовать свои навыки. Это можно сделать путем проведения специальных тренингов, обучающих семинаров и т. д.

Общие принципы материальной мотивации отдела продаж

• Прозрачность.

У рядовых сотрудников отдела продаж должно быть четкое понимание того, сколько они заработали в текущий момент. Для этого необходимо применять любой способ визуализации. Графики или цветные таблицы показывают эффективность работы менеджеров и подстегивают их работать еще лучше.

• Принцип Дарвина.

С его помощью осуществляется обновление сотрудников отдела продаж. Суть в том, что выполняющий план работы получает заработную плату выше среднего значения по рынку, а тот, кто не выполняет, – ниже. Естественно, недовольные размером своего дохода увольняются по собственному желанию.

• Быстрые деньги.

Важно дать работникам возможность заработать быстрые деньги. Это можно сделать следующим образом: сотрудник, который выполняет дневной план продаж, может в этот же день забрать свой бонус деньгами.

Как правило, эта сумма составляет от одной до двух тысяч рублей. Эта методика применяется в том случае, если есть необходимость в сжатые сроки изменить ситуацию. Бывает так, что в конце отчетного периода нужно срочно закрыть план, и такой способ подходит для этих целей лучше всего.

В некоторых случаях, особенно при сезонном увеличении спроса, с помощью быстрых денег можно перевыполнить план в несколько раз. Причем такие ситуации не считаются редкостью.

Применяя быстрые деньги, важно заблаговременно просчитать их себестоимость. Прибыль от продаж должна кратно превышать сумму премирования сотрудников.

• Большие пороги

Как правило, бонусная схема сотрудников отдела продаж имеет следующий вид:

• при выработке менее 80 % плана бонусы не выплачиваются;
• при выработке от 80 % до 100 % плана менеджер получает около 1 % от выручки;
• выполнение плана на 100 % и более, дает прибавку к зарплате в размере около 2 %;
• перевыполнил план на 20–30 % – получай бонусы в размере 4 %.

Никогда не стоит выплачивать работнику авансовые стимулирующие выплаты, особенно это касается тех случаев, когда менеджер не потянул план.

Важно помнить, что бонусная часть заработной платы менеджеров существенно больше базового оклада. Но она работает в совокупности с такими частями мотивации, как твердый и мягкий оклады.

Что такое твердый оклад? Это та сумма, которая покрывает базовые потребности человека, то есть расходы на еду, жилье, проезд, связь и т. д. На размер твердого оклада влияет регион нахождения компании. В настоящее время осталось совсем немного компаний, в которых сотрудники работают только за проценты. В среднем размер твердого оклада в структуре заработной платы составляет около 30 %.

Читайте также

Методы продаж: как выбрать эффективный

Подробнее

Мягкий оклад начисляется в том случае, если будут выполнены ключевые показатели эффективности или KPI. Данные показатели можно определить только в процессе выполнения продаж. Путем внедрения в структуру заработной платы мягкого оклада решаются такие задачи, как повышение вероятности выполнения плановых показателей и приучение сотрудников к соблюдению дисциплины. Размер такой выплаты составляет 10–20 % заработной платы при условии выполнения плана.

• В три раза больше.

Добросовестных и старательных менеджеров следует поощрять различными надбавками и бонусами. Для этого следует придерживаться следующего правила: тот, кто выполняет план, будет получать в три раза большую зарплату, чем тот, кто его не выполняет.

• За что отвечаю, за то получаю.

Лишних денег платить менеджеру по продажам нельзя, так как это приводит к демотивации. Продавец должен получать именно столько, сколько было оговорено при приеме на работу, и ничего более.

Общие принципы нематериальной мотивации отдела продаж

Нематериальное стимулирование продавцов представлено двумя способами. К ним относятся применение визуальных досок и проведение различных конкурсов:

Доска

Может быть двух видов – электронной и информационной. Она имеет форму сводной таблицы, где представлены результаты работы каждого менеджера. Считается, что это хорошая мотивация, поскольку данные показатели могут видеть все, и никто не хочет быть на последнем месте.

Система конкурсов

Данный инструментарий стимулирует появление соревновательного интереса, в связи с чем продажи начинают расти. Проведение конкурсов может преследовать разные цели, их устраивают для:

• увеличения продаж в конце месяца;
• акцентирования внимания на текущих сделках;
• сплочения работников;
• достижения сбалансированных результатов в начале месяца.

Призовые в конкурсах могут быть различными, от дополнительного выходного или отпуска в летний период до оплачиваемого путешествия.

Штрафы для сотрудников отдела продаж

За невыполнение должностных обязанностей менеджерами отдела продаж в организации должна быть продумана система штрафов. В соответствии с действующим законодательством запрещается лишать сотрудника заработной платы или накладывать на него материальный штраф. Поэтому важно учитывать следующие моменты:

1. Нужно, чтобы наказание было рациональным. В качестве такого может выступать лишение возможности работать с постоянными клиентами или торжественный обед всем отделом, спонсируемый нарушителем.
2. Создание чек-листа нарушений, за которые следуют штрафные санкции, приведет к тому, что продавцам будет известно, за что их могут оштрафовать, и они постараются избегать этого.
3. Применение штрафов возможно только при административных проступках, а не по причине невыполнения плана менеджером.

Что не работает при мотивации отдела продаж

Страх перед возможным увольнением на сегодняшний день не работает, так как даже средний менеджер по продажам в состоянии быстро найти себе новую работу. Штрафные санкции тоже нельзя назвать эффективным средством мотивации, поскольку они не дают никакого положительного эффекта.

Если вы видите, что менеджер явно не тянет или работает с грубыми нарушениями, то его лучше уволить. Для всех остальных должна присутствовать разумная часть страха, которая заключается в потере части своей постоянной клиентуры, получении ограничений на теплые лиды и т. д. Иными словами, сотрудники должны опасаться лишиться возможности достойного заработка.

К примеру, в организации, которая занимается продажей услуг образовательного характера, около 40 % базы было сосредоточено в руках менеджера, проработавшего дольше всех остальных. Но осложняло ситуацию то, что качество работы с базой и процент были на довольно низком уровне. Руководитель отдела продаж принял решение передать другим сотрудникам 15 % базы. После этого сотрудник стал выполнять план даже при существенно урезанной базе.

Читайте также

Увеличение объема продаж: что влияет и как организовать

Подробнее

Система мотивации подлежит постоянному анализу на предмет того, насколько она способствует реализации целей компании.

Частые ошибки в создании системы мотивации отдела продаж

Если выбранная и реализованная система мотивации для менеджеров по продажам не работает должным образом, то стоит проверить, не были ли допущены такие распространенные ошибки, как:

• Постановка недостижимых целей.

Нередко встречаются ситуации, когда запланированный результат, гарантирующий получение бонусов, имеет высокий потолок, который не может достигнуть основная часть менеджеров. В этом случае они перестанут стремиться к достижению результата и при случае будут подыскивать себе новое место работы.

Не нужно говорить, что когда-то у вас работал человек, который смог это сделать. Важно, чтобы цели были реально достижимыми, и повышать их следует только с ростом и масштабированием компании.

Не стоит использовать общий результат целого отдела для мотивации нескольких менеджеров. В этом случае прослеживается зависимость эффективных сотрудников от новичков или ленивых продавцов. В результате опытные будут получать меньше, а новички больше заслуженного, что несправедливо.

• Выплата небольших премий.

У менеджеров по продажам не будет стремления работать эффективно, если за работу с клиентами и успешное заключение сделок они будут получать слишком маленький процент. Премия будет желанной, если ее размер окажется существенным.

Читайте также

13 причин падения продаж: как справиться с чертовой дюжиной

Подробнее

• Применение непонятных схем.

Если в состав показателей KPI входит от 10 до 15 пунктов, и каждый из них оказывает влияние на премиальную часть заработной платы, то подсчет того, сколько менеджер получит на руки, будет отнимать очень много времени. А ведь есть еще и зависимость процента от стажа сотрудника, скорости подписания договора и другие факторы, которые заставят продавца философски относиться к бонусной части дохода. Все это плохо влияет на мотивацию работников отдела продаж.

• Неизменность мотивации.

Каждый руководитель стремится наладить работу своего отдела таким образом, чтобы все всем было понятно, сотрудники знали, сколько и за что они будут получать. Вот только со временем привычные выплаты становятся обыденными и перестают приносить удовлетворение.

Все это приводит к тому, что методы мотивации необходимо периодически пересматривать, вводить новые стимулирующие вознаграждения и способы нематериального поощрения. Все это требует определенных трудозатрат, но в конечном итоге результат усилий работы менеджеров непременно отразится на показателях прибыли компании.

Часто задаваемые вопросы о мотивации отдела продаж

Оправдана ли частая смена системы мотивации?

В частой смене системы мотивации нет необходимости. При этом стоит понимать, что данная система не относится к чему-то статичному. Специалисты рекомендуют регулярно проводить анализ того, насколько отвечает действующая мотивация целям организации. При смене системы важно не только грамотно продумать показатели KPI, но и доступно донести предстоящие изменения до рядовых сотрудников.

Какая мотивация самая эффективная?

Немедленная мотивация, то есть та, при которой сотрудник сразу получает вознаграждение, является более эффективной по сравнению с традиционным вариантом. Практика показывает, что неожиданные поощрения различного характера работают лучше, чем постоянные выплаты и плановые повышения зарплаты. Постоянные выплаты чреваты быстрым привыканием, и люди начинают воспринимать их как должное.

Каким образом можно увеличить мотивацию сразу всего отдела?

Рассчитывая показатели KPI менеджеров по продажам в формуле заработной платы, необходимо использовать командный коэффициент. Это приводит к тому, что при повышении объема продаж всего отдела каждый сотрудник будет получать больше. Помимо этого, таким образом происходит формирование команды, сплочение коллектива, нацеленного на результат.

Успешное завершение сделки считается лучшей мотивацией сотрудников отдела продаж. Удовлетворение от результата приводит к повышению самооценки. Продавец стремится повторить успех, и этому способствует обещанная премия за перевыполнение плановых показателей.

Автор статьи

Галина Кочеткова

Понравилась статья? Поделитесь: