Делегирование полномочий: правила, этапы, ошибки

О чем речь? Делегирование полномочий – это важная часть работы руководителя, которая нередко выпадает из его поля зрения. Многие начальники не решаются передавать свои права и обязанности отчасти из опасения потерять авторитет, отчасти из-за страха, что подчиненные сделают не так.

Почему важно? Однако делегирование необходимо, ведь ни один руководитель не может сделать все сам. Если правильно определить круг передаваемых задач, то это лишь улучшит производительность труда и позволит освободить время для решения более важных проблем.

Понятие делегирования полномочий

Делегирование полномочий представляет собой передачу прав и обязанностей другому лицу, позволяющую руководителю распределять задания среди подчинённых. При этом данное лицо принимает на себя ответственность за выполнение возложенных обязательств.

Также такая передача функциональных обязанностей не обязательно является перепоручением неприятных заданий другим людям. Она включает в себя и право действовать от имени руководителя и самостоятельно принимать решения в различных ситуациях.

Практика делегирования полномочий включает в себя два основных подхода:

• Генеральное делегирование. Подразумевает возложение обязанности на длительный срок. Может быть оформлено приказом о делегировании полномочий, распоряжением руководителя или дополнением к существующей должностной инструкции. При этом подчинённый должен самостоятельно выполнить конкретную задачу, которую ему обозначил руководитель, и решить все сопутствующие ей спорные ситуации.
• Разовое делегирование. При таком типе делегирования полномочий руководителя ответственность за выполнение задачи в целом по-прежнему остаётся на его плечах. Подчинённые при этом выполняют отдельно взятые задачи по конкретному вопросу.

Как правило, руководитель подразделения обладает знаниями и умениями для решения любого вопроса. При этом есть определённый тип работ, который находится исключительно в компетенции руководителя. Способность грамотно делегировать полномочия очень важна, так как она помогает сосредоточиться на главном. Руководитель должен уметь максимально эффективно использовать способности подчинённых для решения наибольшего объёма задач.

Обратная ситуация, когда управленец не способен грамотно распределить задачи между подчинёнными, приводит к сбоям в работе организации. Эффективность подразделения снижается, потому что руководитель чрезмерно загружен и не справляется со своими основными функциями. Кроме того, между сотрудниками могут возникать конфликты из-за неправильного распределения задач.

Понятие «полномочия» включает в себя следующие основные элементы:

• Обязанности, представляющие собой часть работы, подлежащую исполнению.
• Права, то есть ту часть работы, сутью которой является принятие решений.
• Ответственность, а именно тот уровень соответствия критериям, который должен быть достигнут в работе.
• Компетентность, то есть знания и умения, а также способности и опыт, которые позволяют качественно выполнить поставленную задачу.
• Делегирование, представляющее собой определение уровня ответственности сотрудников и грамотное распределение между ними прав и обязанностей.

Плюсы и минусы делегирования

Делегирование полномочий в организации имеет как долгосрочные, так и краткосрочные преимущества:

• Возможность для руководителя сосредоточиться на решении важных задач подразделения.
• Увеличение прибыли за счёт наиболее рациональной организации рабочего процесса. В результате исследований было установлено, что те предприятия, которые эффективно применяют делегирование, увеличивают свою прибыль на 30-40 %.
• Сотрудники, на которых возлагается дополнительная ответственность, совершенствуют свои навыки и знания в процессе решения новых задач.
• За счёт работы в команде увеличивается сплочённость коллектива и возрастает уровень доверия между сотрудниками.
• Повышается мотивация работников и их заинтересованность в качественном выполнении проектов.
• Возможность получить максимальную продуктивность при минимальном вложении ресурсов.

Некоторые руководители считают, что процесс делегирования полномочий имеет ряд недостатков:

• Начальник всегда обладает большим объёмом знаний и опытом, чем подчинённые, и потому выполняет любую задачу качественнее и быстрее.
• Для того чтобы доверить решение важных проблем персоналу, он должен быть достаточно компетентным. Такого сотрудника может и не быть, или его придётся обучать, что приведёт к лишней трате временных и материальных ресурсов.
• Если руководитель не сумеет грамотно распределить нагрузку между работниками, то уровень продуктивности предприятия понизится.
• Если подчинённые увидят, что управленец не решает самостоятельно все вопросы, то его авторитет в глазах сотрудников может упасть. Кроме того, обучая персонал решению сложных ситуаций и давая им право принимать решения, можно «воспитать» конкурента на своё место.
• При делегировании управленческих полномочий могут случиться обстоятельства, в которых начальнику всё равно придётся самому решать вопрос. В другой ситуации передача функциональных обязанностей может происходить по цепочке, когда подчинённый будет отдавать часть своих задач нижестоящему сотруднику.

Задачи делегирования полномочий

Порой подчиненный может выполнить поставленные задачи быстрее и качественнее, чем начальник. Руководитель не может быть профессионалом абсолютно во всех областях. Его квалификация заключается именно в том , чтобы он мог осуществлять эффективное делегирование полномочий, координировать работу сотрудников и наиболее полно использовать их знания и навыки.

У управленца есть множество задач, которые являются приоритетными. Ни один руководитель не способен выполнять всю работу подразделения. Он должен распределять текущие задачи таким образом, чтобы достигнуть оптимального результата.

Делегирование полномочий поможет сформировать кадровый резерв из сотрудников путём повышения их квалификации в ходе решения сложных задач.

Кроме того, оно даёт возможность начальнику освободить силы и время для работы над первостепенными задачами предприятия.

Делегирование полномочий может использоваться в целях изучения потенциала сотрудников или даже целых отделов. Оно даёт персоналу возможность проявить свои способности и личностные качества. Благодаря возложенной ответственности, работники учатся решать задачи самостоятельно.

Кроме того, работа в команде помогает выявить неформальную структуру предприятия. Временные отношения работников, при которых одни подчиняются другим, дают руководителю представление о взаимоотношениях внутри коллектива и наиболее работоспособных группах. Важно помнить, что при использовании делегирования как психологического инструмента нужно быть очень осмотрительным и осторожным.

Если начальник грамотно формирует свои поручения, то они воспринимаются сотрудниками как вид повышенного доверия. Таким образом, делегирование становится моральным поощрением и увеличивает мотивацию специалистов.

Улучшается и качество принимаемых решений. Это происходит за счёт того, что сотрудники более низких уровней смотрят на проблему «незамыленным» взглядом и применяют индивидуальные навыки и умения.

Вообще, человеческая психология устроена таким образом, что тот, кому оказано доверие, старается не подвести начальника и таким образом представить себя в самом выгодном свете.

Что можно делегировать

Руководители крупных компаний передают для решения нижестоящим сотрудникам рутинные задачи, что позволяет им освободить ресурсы для работы над стратегическими вопросами. Владельцы малого бизнеса передают задания, в которых они не являются специалистами, тем, кто способен выполнить данную работу грамотно и качественно.

Таким образом, задачи, которые решаются делегированием полномочий, можно разделить на рутинные и непрофильные.

Рутинные задачи представляют собой те вопросы, которые возникают постоянно. Управленец уже умеет решать их быстро и качественно. Он передаёт такие поручения для выполнения нижестоящему работнику, чем достигает двух целей: сотрудник учится новому, а руководитель имеет ресурсы, чтобы заняться более важными делами.

Непрофильные задачи – это такие задачи, для решения которых у управленца не хватает собственных навыков. Возможно, он специализируется в другой области и данное направление является для него неизвестным. В этом случае можно выбрать для решения вопроса компетентного человека, являющегося узким специалистом.

Например, руководитель хочет добиться того, чтобы отдел увеличил продажи в несколько раз, но не знает, как это сделать. В этом случае он делегирует полномочия для решения проблемы руководителю отдела продаж.

Здесь есть свои подводные камни. Если начальник передаёт поручение, в выполнении которого сам не является компетентным, то есть вероятность неверной оценки стоимости работы, трудозатрат и сроков её выполнения. Лучше всего попробовать самостоятельно разобраться в вопросе, перед тем как поручать его решение узким специалистам. Это позволит составить представление о желаемом результате и путях его получения, а также даст ряд преимуществ:

• Вы сможете более конкретно сформулировать свои требования.
• В обсуждении проблемы с профессионалами вы будете чувствовать себя более уверенно.
• Вы будете понимать, как контролировать рабочий процесс и какие ресурсы нужно затратить на получение результата.

При попытке самостоятельно разобраться в непрофильной области необязательно решать всю задачу. Главное здесь – составить общее представление и оценить уровень энергоёмкости и сложности работы.

Рассмотрим подобную ситуацию на простейшем примере. Руководителю требуется настроить рекламу в социальных сетях для привлечения дополнительных клиентов. Он попробовал сам это сделать, выяснил, сколько будет стоить размещение контента, как может происходить этот процесс и как его контролировать.

После получения базовых знаний начальник делегировал таргетологу выполнение задачи. Специалист попытался убедить руководителя, что данный процесс занимает много времени и сложен для выполнения, но управленец, уже получивший соответствующий опыт, сможет аргументировано возразить ему. Таким образом, попытки увеличить оплату за работу и сроки на её выполнение останутся безрезультатными.

Кроме цельных задач, можно делегировать полномочия в конкретной части рабочего процесса. Исходя из этого, они подразделяются на линейные и аппаратные.

Первый тип полномочий налагает ответственность только за результат. В этом случае распределение задач происходит строго в соответствии с иерархией, установленной в организации.

Аппаратные полномочия позволяют сотруднику контролировать выполнение линейных и дают возможность и право давать советы по их реализации.

От типа задачи и вида полномочий, применяемых руководителем в конкретной ситуации, зависит выбор специалиста для решения вопроса.

Какие полномочия делегировать не стоит

При делегировании полномочий руководители чаще всего допускают две ошибки: боятся передать ответственность работникам или, наоборот, дают им неограниченные права. Есть некоторые типы задач, которые нельзя передавать подчинённым, потому что их неверное исполнение может снизить эффективность предприятия и, как следствие, получаемую прибыль. Начальники должны самостоятельно решать следующие рабочие вопросы:

• Разработка целей и деятельности и направлений развития предприятия.
• Изменение политики компании.
• Контроль над результатами деятельности и анализ общих показателей.
• Задачи, которые являются важными для развития предприятия и сопряжены с большими рисками.
• Задачи, которые необходимо выполнить срочно и грамотно.

Сотрудникам можно делегировать выполнение только тех заданий, которые можно проконтролировать. Для этого должны быть установлены конкретные сроки, а также требования к результату. Такой подход снижает риски, которые может нанести предприятию неосторожное делегирование полномочий безответственным или некомпетентным работникам.

Такое, например, может произойти, если руководитель дал срочную задачу сотруднику. Тот не достиг поставленных целей, но из-за сжатых сроков выполнения времени на исправление работы уже не осталось. Кроме того, подчинённый должен обладать умениями для решения задачи, что не всегда возможно верно оценить.

Также не рекомендуется передавать подчинённым те задачи, выполнение которых является прямой обязанностью самого руководителя. Это такая работа, для которой требуется максимальный уровень знаний и опыта:

• Создание в коллективе благоприятной рабочей атмосферы.
• Контроль над деятельностью всех работников подразделения.
• Передача, даже временно, полномочий руководителя.
• Анализ информации о деятельности предприятия, которая поступает из подразделений.
• Решение, влияющие на развитие предприятия.

В любом случае, ответственность за выполняемые задачи, даже делегированные подчинённым, лежит на руководителе. Если полномочия будут грамотно распределены между квалифицированными для выполнения данной работы сотрудниками, то управление окажется успешным. При этом задание должно иметь конкретное время выполнения и четкие критерии для оценки результата. Рекомендуется устанавливать промежуточные сроки для наилучшего контроля и возможного исправления ошибок.

Правила делегирования полномочий

• Глобальное мышление.

Подумайте о будущем. Попробуйте провести анализ, сколько вашего времени будет сэкономлено, если некоторые задачи начнет выполнять обычный сотрудник.

• Правильный выбор специалиста.

Если вы доверите задачу тому, кто не готов за неё взяться или не обладает должными компетенциями, то может произойти обратное делегирование полномочий. Необходимо провести анализ, в том числе и психологический, всех сотрудников коллектива и найти обоснованные аргументы, почему данной работой должен заниматься конкретный специалист.

• Определение границ полномочий.

Сотрудник должен чётко знать, где начинается и заканчивается зона его ответственности. В пределах данной задачи он будет чувствовать себя свободно, что способствует повышению мотивации.

• Обозначьте конкретный перечень требований к результату работы.

Объясните сотруднику, какова цель его задания и как успешное выполнение работы повлияет на развитие компании. Конкретно и чётко назовите ему итоговые сроки с указанием дня и часа, когда задание должно быть завершено. Расскажите, каким критериям должен соответствовать конечный результат.

• Убедитесь в достаточности ресурсов.

Персонал должен обладать всем, что может понадобиться для успешного выполнения задачи. Это понятие включает в себя достаточный бюджет, личное пространство, поддержку коллектива и т. д.

• Поощряйте креативный подход.

Скажите сотруднику, что для решения задачи он может использовать любые способы, которые считает нужным, а не только те, которые являются традиционными. Это поможет работнику почувствовать доверие руководителя, и он будет стараться выполнить поручение качественно.

• Позаботьтесь о мотивации.

Поддерживайте сотрудника, особенно если он только ещё учится выполнять данные задачи. Обязательно обращайте внимание на его успехи, но и не забывайте корректировать работу.

• Позитивно относитесь к ошибкам персонала.

Расценивайте это как возможность скорректировать работу в будущем.

Этапы делегирования полномочий

В соответствии с принципами эффективного делегирования полномочий в нём можно выделить следующие этапы:

• Выбор задач, которые подлежат делегированию.

Обычно это такие задачи, которыми непродуктивно заниматься руководителю. Они могут быть рутинными или, напротив, требовать дополнительного обучения. При выборе задания нужно оценивать квалификацию исполнителя и стараться поручить ему работу, которая будет немного сложнее предыдущей. Это позволит со временем обучить сотрудников и сформировать сильный коллектив.

• Выбор исполнителя.

Если руководитель постоянно общается с коллективом, то ему будет просто подобрать сотрудника для выполнения задачи. Он должен обладать должной квалификацией и не быть слишком загруженным другой работой. Кроме того, скорость работы сотрудника также влияет на выбор исполнителя.

Нельзя делегировать полномочия в хаотичном порядке, то есть давать человека задачу, которая находится вне зоны его компетенции. Точно так же нельзя давать одинаковое поручение двум людям, думая, что в таком случае работа будет выполнена должным образом хотя бы одним из них. Это ухудшит психологический климат в коллективе и даже может привести к конфликтам между сотрудниками.

Если задачу должна выполнять группа сотрудников, то управленец обязан чётко распределить все роли. В любом случае, все работники обладают разным уровнем квалификации, даже если занимают одинаковые должности, поэтому более опытные члены коллектива должны взять на себя сложную часть проекта, а новички – более простую. Руководителю нужно учитывать, что при делегировании полномочий группе людей потребуется более активный контроль над исполнением задачи.

• Составление инструкций.

При этом следует соблюдать три основных правила. Инструкции должны быть полными, грамотными и иметь однозначную трактовку. Сотрудники должны в точности понимать, какого результата нужно достигнуть.

• Обозначение точного срока исполнения.

Срок должен быть реальным и соответствовать задачам проекта. Если задание имеет большой объём, то нужно отслеживать правильность выполнения работы на разных этапах. Кроме того необходимо учитывать риски и человеческий фактор. Любой человек может ошибиться или попросту заболеть, и это не должно привести к срыву всего проекта.

• Свобода исполнения для сотрудника.

Очень важно обозначить, что сотрудник может выполнять поставленную задачу любым уместным способом, позволяющим показать свою компетентность. Самостоятельность всегда вдохновляет и мотивирует. Руководитель не должен заставлять работника выполнять задания тем методом, которым пользуется сам. Главное – достичь успешных результатов.

• Информирование коллег, которых коснётся делегирование.

Это позволит сэкономить время на объяснениях коллективу новой ситуации и мотивирует исполнителя.

• Осуществление обратной связи.

Оказание помощи и проведение консультаций по вопросам задачи.

• Защита от возврата поручения.

В ходе выполнения задачи работник может посчитать, что она для него слишком сложная или попросту не нравится, и попытаться её вернуть.
Чтобы этого избежать, нужно заранее попросить сотрудника в письменном виде ответить на вопросы, связанные с выполнением проекта:

• Что вы можете предложить для решения этой задачи?
• Какие ресурсы нужны?
• Почему вы просите решить задачу вместо вас, а не предоставить ресурсы?

Ответ на эти простые вопросы даст сотруднику возможность разобраться в проблеме самостоятельно, а руководителю – выявить уровень квалификации специалиста.

• Контроль выполнения.

Необходимо отслеживать процесс выполнения проекта, а впоследствии грамотно оценить его результат.

Сложности в делегировании полномочий

Порой руководители при делегировании полномочий сталкиваются со сложностями, после чего опасаются вновь поручать выполнение части своих задач сотрудникам. Это происходит по следующим причинам:

• Выбирают не того специалиста.

Управленец должен понимать, обладает ли подчинённый необходимыми навыками и умениями для того, чтобы достичь успешного результата. Кроме того, при выборе исполнителя необходимо оценивать загруженность сотрудника и его карьерные интересы.

• Не хотят объяснять детали.

Таким руководителем кажется, что сотрудник должен сам додуматься до способа выполнения задачи. Но, если вы сразу конкретно и чётко объясните подчинённому, каких результатов вы от него ждёте, то получите правильно сделанную работу, соответствующую указанным вами критериям.

• Делегируют группе.

Даже при работе в группе каждый сотрудник должен понимать свою зону ответственности.

• Неверно ставят задачу.

Большинство людей не любят выполнять работу, которая отражается на их коллегах. Но важно помнить, что руководитель попросту не имеет права передавать подчинённым дела, которые не соответствуют их уровню. Например:

• Решения по кадрам.
• Онбординг — знакомство новых сотрудников с деятельностью компании.
• Расчет премий и штрафов.
• Решения по крупным финансовым вопросам и выполнение задач с высокой степенью риска или важности.
• Вмешиваются в процесс выполнения переданной задачи.

Многим руководителям страшно потерять контроль над ситуацией. Им кажется, что только они знают, как лучше сделать работу. Важно помнить, что, если вы поручили выполнение проекта своему подчинённому, то он будет решать задачу в соответствии со своими представлениями о ней. Кроме того, ошибки – это часть обучения.

Со временем работник научится выполнять задачу быстрее и выработает чёткую схему. Если у него и будут возникать вопросы по ходу выполнения задачи, то нужно ответить на них и дать рекомендации. При этом результат по-прежнему будет зависеть от исполнителя.

• Не закладывают в сроки время на проверку.

Как мы уже говорили, выполнение сотрудниками поставленной задачи требует обратной связи и контроля, особенно если проект большой. Поэтому так важно заложить время на окончательную проверку результатов и необходимую доработку, если она потребуется.

При этом принимать работу, которая не соответствует установленным критериям, нельзя. Если это делать, то сотрудник не сможет научиться самостоятельно решать поставленную задачу.

5 книг про делегирование полномочий

• Брайан Трейси «Делегирование и управление».

Брайн Трейси – эксперт с мировым именем. В своей книге он рассказывает об основах делегирования, верной постановке задач и основных принципах процесса. Вся информация изложена простым и доступным языком в виде советов, которые легко применить на практике.

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах».

Обучение делегированию на практических примерах. В книге показано, как грамотное делегирование полномочий может увеличить производительность компании и помочь в карьерном росте.

• Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности».

Это книга написана на основе тренинга по личной эффективности, который является очень популярным. Она для тех, кто не умеет грамотно распределять своё время и передавать часть обязанностей подчинённым. В книге изложены правила, которым нужно следовать в течение 10 дней.

• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий».

Эта книга является пошаговым руководством. В ней анализируются основные ошибки руководителей, даются советы по грамотному делегированию и рекомендации, как правильно мотивировать сотрудников. Помогает увидеть процесс передачи полномочий с двух сторон: повышения квалификации подчинённых и своей эффективности как руководителя.

• Кейт Кинан «Делегирование полномочий».

В этой книге автор помогает руководителям в решении организационных проблем. Она знакомит с нюансами процесса и даёт советы, которые легко применять на практике.

Чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно соблюдать все основные принципы и правила. Необходимо верно выбрать специалиста, чётко обозначить сроки проекта и требования к конечному результату.

Поощрение сотрудников в случае успешно выполненной работы также является необходимым. Оно может быть материальным или психологическим. Всё решается индивидуально, в зависимости от сотрудника и общей политики компании.