896 
Сохранить статью:
В этой статье:
Что имеют общего Виттиз, Бетти Крокер, сеть ресторанов Ред Лобстер и обувь для гольфа марки Фут Джой? Для начала это лишь немногие из изделий, права на которые имеет и реализует фирма Дженерал Миллз Инк. из города Меннеаполис, штат Миннесота. Являясь одним из 25 крупнейших рекламодателей страны, фирма Дженерал Миллз содержит огромные рекламную и маркетинговую службы в составе 330 человек и имеет рекламный бюджет в 320 млн. долларов.
Маркетинговая служба, располагающаяся в штаб-квартире компании в городе Миннеаполис, представляет собой целый ряд отделов в рамках одной службы. Как централизованная рекламная служба, она занимается административными вопросами, планированием, составлением смет и координацией рекламной деятельности по более чем пятидесяти различным наименованиям продукции. При этом она контролирует работу 26 рекламных агентств и содержит небольшое собственное агентство для новых видов продукции и продукции, имеющей небольшие объемы сбыта.
Организованная по определенным направлениям деятельности (например, исследование рынка, средства массовой информации, художественные работы, составление текстов), маркетинговая служба работает в контакте с менеджерами фирмы Дженерал Миллз по определенным товарным маркам и объединяет с ними большинство своих расходов с целью достижения максимальной эффективности. Отдел средств массовой информации, например, ежедневно участвует в работе над планами сотрудничества со средствами массовой информации и выделением средств с другими маркетинговыми подразделениями. Отдел производства и художественных услуг занимается оформлением упаковки для всей номен клатуры изделий, а также всеми художественными работами, требующи мися для внутрифирменного рекламного агентства.
В результате получается высокоэффективная серия полностью несвя занных друг с другом рекламных программ для широкой номенклатуры изделий и торговых марок, направляемых из одного центра.
Хотя подобная структура иногда затрудняет доступ руководству к пол ной картине маркетинговой стратегии и процесса ее реализации, она, тем не менее, обеспечивает фирме Дженерал Миллз высокую эффективность в организации своих рекламных программ и ощутимую экономию средств.
Централизованная структура, подобная существующей на фирме Дженерал Миллз, является наиболее распространенным типом организации рекламной службы ввиду целого ряда ее преимуществ. К примеру, упрощается связь внутри организации. Сокращается потребность в большом штате специалистов по рекламе. Персонал нижнего уровня необязательно должен обладать исключительно высокой квалификацией и опытом, поскольку в принятии решений по рекламе может участвовать высшее руководство фирмы. И в отличие от децентрализованных организаций более реальным становится обеспечение систематической связи при значительной экономии на издержках.
Менеджер по рекламе в крупной централизованной службе подчиняется вице-президенту по организации сбыта (маркетингу), а служба обычно организована по следующим пяти принципам:
- По однородной продукции или торговой марке.
- По рекламным направлениям (таким, как продвижение продаж, производство печатной продукции, покупка времени на радио и телевидении и уличная реклама).
- По конечному потребителю (потребительские товары, товары промышленного назначения).
- По средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и так далее).
- По географическому признаку (реклама для западной или для восточной части страны).
Способы организации работы таких централизованных служб зависят главным образом от отношения руководства, маркетинговых потребностей фирмы, характера продукции и клиентуры компании.
Децентрализованная организация
По мере того, как компании разрастаются, у них появляются новые марки изделий и новая продукция, приобретаются дочерние компании и филиалы в разных частях страны (или нескольких странах), централизованная рекламная служба в значительной мере теряет свою практичность. В этом случае компания может приступить к децентрализации своей рекламной деятельности и организовать отделы по различным филиалам, дочерним предприятиям, видам продукции, странам, регионам, товарным маркам или другим признакам, которые наилучшим образом отвечают условиям конкретной фирмы. Окончательные управленческие решения по рекламной деятельности каждого из отделений в этом случае возлагаются на генерального директора этого отделения.
Компания Проктер энд Гэмбл из Цинциннати, штат Огайо, которую зачастую называют фирмой номер один по объемам маркетинговой деятельности, — это компания со 150-летней историей, 17-миллиардным оборотом, изготавливающая и продающая более 200 наименований потребительских товаров. В их число входят многие изделия, которые являются ведущими в своей категории: стиральный порошок Тайд, мыло Аивори, зубная паста Крест, подгузники Памперз, смеси для выпечки Дункан Хайнс, жир для добавки в тесто Криско и бумажные изделия под маркой Чармин — вот лишь некоторые из них.
Компания Проктер энд Гэмбл имеет в своем составе восемь отделений по производству потребительских товаров, пять — по производству товаров промышленного назначения и четыре зарубежных отделения. Исторически каждое из отделений создавалось почти как самостоятельная компания, каждое имело свою научно-исследовательскую службу, завод, рекламный отдел, коммерческую службу, а также штат финансово-учетных работников. Аналогичным образом по каждой марке в пределах одного отделения работали и свой менеджер, два его заместителя и один-два служащих. Основной идеей, заложенной в эту систему, является то, чтобы работа по каждому из наименований направлялась необходимыми для успеха единым умом и личной заинтересованностью менеджеров.
Каждый из менеджеров по торговым маркам компании Проктер энд Гэмбл имеет свое собственное рекламное агентство, разрабатывающее и изготавливающее рекламу по данной марке, для размещения в средствах массовой информации. В координации программ продвижения продаж и сбыта менеджеру оказывают помощь рекламный отдел отделения и специалисты по средствам информации и исследованиям рекламной службы корпорации, предоставляющие статистическую информацию и рекомендации. Менеджер по торговой марке подчиняется старшему менеджеру, координирующему работу трех-четырех бюро по торговым маркам. Старший менеджер по рекламе подчиняется директору отделения по рекламе, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору от деления.
Для выпускников высших учебных заведений, поступающих на работу в компанию Проктер энд Гэмбл, программа повышения квалификации для занятия должности менеджера по торговой марке стала легендой под названием Корпус морской пехоты маркетинга.
Стажеры спят и учат статистику по сбыту своих изделий относительно изделий конкурентов. Их направляют работать к прилавкам в магазины. Они разрабатывают прогнозы по объемам сбыта для своих изделий, помогают составлять сметы рекламных расходов и координировать работу с другими бюро рекламного отдела подразделения: по средствам массовой информации, составителей текстов, художественных работ и упаковки, подбору образцов и организации купонной продажи, а также с юридической службой.
Они узнают, каким образом исследование рынка позволяет определить тип и оформление упаковки, запахи, размеры и цвета, которые нравятся людям; как исследование рынка позволяет усовершенствовать изделие в ответ на действия конкурентов и как коммерческая служба отделения борется за дополнительное место для своих изделий на полках магазинов.
Хотя децентрализованная система менеджеров по маркам изделий многие годы считалась святая святых в компании Проктер энд Гэмбл, в последнее время она попала под огонь критики по причине целого ряда недостатков, и прежде всего потому, что она уже далее не способна удовлетворять потребности быстроменяющегося рынка и скорее ориентирована на собственно изделие, чем на рынок. В результате компания пересмотрела свою систему и ввела в нее новые управленческие должности, такие, как менеджер по категориям товаров, менеджер по перспективным разработкам (изделиям, планируемым к выпуску в перспективе) и региональные менеджеры по маркетингу.
В то время как ранее для этой системы традиционно была типична конкуренция между менеджерами по товарным маркам, теперь компания создает группы из руководителей производства, коммерческих и исследовательских служб, которые будут работать вместе на благо процветания фирмы.
Хотя система остается децентрализованной, многие направления деятельности становятся более централизованными с целью экономии средств, повышения эффективности и управляемости. Например, функция закупки рекламного места и времени в средствах информации, традиционно возлагавшаяся на агентства, теперь выполняется самой компанией. Для крупных, широко разветвленных компаний децентрализованная система обеспечивает несколько преимуществ. Например, она позволяет более полно учитывать специфические проблемы и условия подразделений.
Повышается гибкость, позволяющая легче и быстрее вносить коррективы в компании и графики выхода рекламы в средствах информации. Легче внедряются новые подходы и творческие замыслы, а результаты рекламной деятельности каждого из подразделений могут быть оценены независимо от других подразделений. Практически каждое подразделение — это самостоятельная единица в системе организации сбыта, а менеджер по рекламе подчиняется руководителю подразделения.
Тем не менее руководители самостоятельных служб иногда более озабочены вопросами своей сметы, своими проблемами и рекламной деятельностью, чем определением того, что принесет пользу компании в целом. Потенциальные возможности многократной рекламы зачастую не реализуются по причине отсутствия единообразия в рекламе среди подразделений. Соперничество между менеджерами может обостриться и перейти в форму скрытности и зависти. Практически невозможно унифицировать стиль, темы и подходы. В реальности же, после того, как одна из широко разветвленных компаний провела децентрализацию, ей потом стоило большого труда просто заставить отдельных менеджеров по изделиям использовать один и тот же логотип в своей рекламе и рекламной литературе.
Подводя итоги, можно сказать, что и централизованная и децентрализованная системы имеют свои положительные стороны. Однако то, что успешно работает на одном рынке, вовсе не обязательно будет приемлемо для другого. Не существует какой-либо единой формулы для определения наилучшей организационной формы. И ни одна из организационных структур не представляет собой ту или иную форму в чистом виде. Все они на практике разные и построены индивидуально под условия каждой конкретной компании.
