Стратегия развития компании: понятие, виды и их особенности

Зачем компании стратегия? Стратегия развития компании создается для обеспечения высокой прибыли в организации. Благодаря грамотно разработанному стратегическому плану фирма сможет процветать и оставаться конкурентоспособной на рынке.

Как ее определить? Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики деятельности и прочих факторов (как внешних, так и внутренних). Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей. Главное не допускать ошибок при разработке стратегии, иначе вся работа будет насмарку.

Что такое стратегия развития компании

Это понятие пришло из греческого языка и изначально трактовалось как «искусство полководца». Сегодня данный термин означает динамический сценарий достижения цели, который допускает изменение планируемых действий. Но, прежде всего, это процесс планирования. Руководство намечает дальнейшие шаги по продвижению организации на рынке, опираясь на желаемые результаты. Бизнес стратегия развития компании описывает следующие важные аспекты:

• Сферу деятельности.
• Способы достижения целей и поставленных задач.
• Методы позиционирования (локального и внешнего).
• Миссию организации.
• План действий с учетом внешних и внутренних условий.
• Социальную ориентированность бизнеса.

Есть три причины, по которым создается этот долгосрочный план:

1. Понимание политики организации.
2. Постановка целей.
3. Согласие владельцев бизнеса в выборе путей развития.

Создание СРК особо важно для больших организаций, которые планируют освоить рынок и укрепиться там надолго.

3 типа стратегии развития компании

В современном управлении есть три вида бизнес-стратегий:

1. 1. Базовая (планирование общих путей развития). Охватывает все сферы бизнеса организации. Объединяет план продвижения продукта и комплекс разноплановых решений по всем направлениям работы. Это самый сложный тип стратегии, что объясняется ее размахом.

1. Конкурентная (создание выигрышных преимуществ). Заключается в формировании методик для развития по каждому из направлений. Обычно дополняет базовую СРК.
2. Функциональная (составляется для каждого структурного отдела, который участвует в процессе производства). Необходима разработка плана действий по важным направлениям бизнеса. Цель стратегии – распределить потенциал отделов и их функции в рамках общей политики компании. Данный вид планирования предполагает и создание программ НИОКР для обобщения данных о новинках производства.

Важно знать! Каждая из перечисленный бизнес-стратегий не может заменить другую. Они работают лишь комплексно.

Подвиды стратегий развития компании

Чаще всего руководители организаций формируют стратегические планы:

1. бурного, нормального или локального роста;
2. ликвидации компании;
3. сокращения бизнеса;
4. смешанные СРК;
5. выделенные (по отделу или сфере деятельности);
6. отдельные (по категориям товаров).

В больших компаниях, которые имеют филиалы в регионах, для каждого из них есть свой, отдельный, стратегический проект. Он часто отличается от общего сценария развития, а по отдельным положениям может идти вразрез.

Есть еще три вариации стратегий:

• Новинка. Создание абсолютно нового продукта, который до того компания не продавала.
• Лидер по издержкам. Изготовление изделий по заниженной цене, которые дешевле конкурентных. Этот метод применяют при освоении новых регионов. Стоимость минимизируют за счет урезанных расходов.
• Фокусирование. Принятие маркетинговых мер, направленных на повышение заинтересованности покупателей в своей продукции.

Крупными фирмами часто используется смешанная стратегия развития компании, пример которой мы приводим ниже. Возьмем три самых популярных комбинации, среди которых:

1. Прогрессивная. Суть заключается в формировании больших каналов сбыта от производителя товара до рыночного потребителя. С открытием фирменных торговых точек и близко расположенных складов, с привлечением конкретных перевозчиков и организацией курьерской доставки каждому клиенту.
2. Регрессивная. Состоит в сотрудничестве с возрастающим числом поставщиков, закупке нового сырья для производства.
3. Горизонтальная. Такая СРК нацелена на поглощение конкурента или слияние с ним. Еще один довольно частый вариант — жесткий контроль над актуальной ситуацией.

Делаем вывод: стратегия развития компании – это заранее построенный сценарий продвижения к целям, которые намечены руководителем.

Выбор стратегии в зависимости от задач

• • Наступление. Сосредоточившись на производстве только одного, но самого востребованного продукта, есть шанс всегда иметь огромный спрос и постоянные доходы. А сам товар будет намного выгодней альтернативных вариантов.Чтобы работать в этом направлении, необходимо изучить, чем занимается ваш главный конкурент, какие технологии использует, а дальше обогнать его по качеству товара и прочим показателям. Только большим компаниям под силу воплотить такой проект, не нанося ущерб другому виду производства. А небольшому предприятию придется выбирать.
  • Оборона. Главные цели и стратегия развития в такой системе — выпуск образцового продукта, укрепление репутации компании и сохранение занятых позиций без посягательств на другие территории. Таким путем идут организации, которые давно завоевали рынок. У них отлажено все производство и набран профессиональный штат.

Читайте также

Процессный подход к управлению: цели и задачи, преимущества и особенности внедрения

Подробнее

• Промежуточное внедрение. Приверженцы подобных СРК должны все время мониторить рынок. Их цель – искать незанятые ниши, разрабатывать для них новинки и занимать данный сегмент, пока там не возникла конкуренция.
• Поглощение. Предприятие со временем реализует новые проекты, приобретает право на аналоги у конкурирующих фирм. А то, что не внедряется, отложено в резерв или в дальнейшем продается заинтересованному бизнесу.
• Имитация. Престижные компании с хорошей репутацией, которые известны многим потребителям, кроме своей продукции, могут копировать товары других фирм. Они берут чужой оригинал и дополняют его новыми идеями. Затем пакуют в собственную упаковку и продают как фирменный товар.
• Пиратский способ. Небольшая фирма-новичок повторяет производственные технологии конкурентов. Ничего почти не изменяя, выдает продукт за собственную разработку и отправляет на реализацию. Новинку ждет успех, особенно если она окажется лучше оригинала.

Риски, от которых отталкиваются при разработке стратегии развития компании

При подготовке долгосрочных планов нужно не просто выбрать вектор продвижения, но также просчитать все риски. На быстро развивающемся рынке конкуренция все время возрастает. Здесь нужно верно все предусмотреть. При этом следует помнить, что прогнозы – это допустимость, которую нельзя рассчитывать в конкретных цифрах.

Нужно учитывать потенциальные последствия, такие как:

1. Неограниченность в росте. Политика стремительного продвижения вводится на короткий промежуток времени и требует своевременной отмены. Иначе возникает риск перенасыщенности рыночных сегментов и снижения объемов производства.
2. Неправильно проведенное сокращение. Грозит нарушением ассортимента, технологий, работы оборудования или структуры предприятия. Причиной этого становятся безумные прогнозы либо внеплановые обстоятельства.
3. Нарушение технологии ликвидации. Многие думают, что, прекращая деятельность предприятия (подразделения), они больше ничем не рискуют. Но из-за ошибок в процедурах и расчетах собственники могут потерять немало денег.
4. Умеренность в росте. Самый безопасный путь – это неторопливое развитие мелкими шагами с постепенным повышением прибыли. Зато все риски в данном случае будут минимальными.

Пошаговая разработка стратегии развития компании

Шаг 1. Исследование макросреды

Бизнес всегда зависит от внешних условий – от экономического состояния страны до позиций лидеров определенной сферы. Оценивая уровень развития макросреды, несложно просчитать рентабельность и сделать вывод, окупится ли запуск новых направлений.

Читайте также

Делегирование полномочий: правила, этапы, ошибки

Подробнее

Долгосрочная стратегия развития компании требует учета нескольких аспектов:

1. законов и проектов нормативных актов, касающихся данной ниши. Они опубликованы на официальных сайтах и ресурсах типа gov.ru.;
2. уровня жизни населения (его динамика в рассматриваемом периоде);
3. предстоящих сделок лидеров рынка, слияния (поглощения) больших компаний, влияющих на состояние отрасли.

Если вы открыли местный таксопарк, а крупный агрегатор в вашем регионе намерен охватить весь экономсегмент такси, стоит подумать о смене профиля компании. Допустим, за год переориентироваться на VIP-класс.

Шаг 2. Анализ микросреды

Необходимо знать, какова динамика развития всех ваших конкурентов и чего хотят заказчики. Суть в том, что состояние других компаний всегда определяет ваши цены и скорость продвижения на рынке.

Для проведения анализа нужны:

1. Маркетинговые исследования рынка. Такая информация покажет, развивается ли выбранная ниша или испытывает спад и, соответственно, снижение доходов. Маркетинг вам покажет главные запросы потребителей.
2. Информация о других игроках рынка. Оцените направления их развития, освоенные ниши, предлагаемые товары и услуги.

Если, к примеру, главный конкурент вашей кофейни нацелен на торговлю в бизнес-центрах, можно бросить ему вызов (с учетом показателей объема рынка) или, напротив, предложить клиентам новую услугу – «кофе с собой».

Шаг 3. SWOT-анализ

Зная, от каких внешних условий зависит бизнес и на что способны ваши конкуренты, определите преимущества и недостатки собственного дела, затем сравните с данными предшествующих двух шагов. Объединить все сведения о бизнесе поможет SWOT-анализ. С его помощью формируются главные цели и стратегия развития компании.

Сделайте таблицу из 4 столбцов:

1. strengths — преимущества перед конкурентами;
2. weaknesses — слабые стороны проекта;
3. opportunities — внешние факторы, положительно влияющие на ваше дело или открывающие возможности для достижения каких-то целей;
4. threats — внешние угрозы и отрицательно влияющие на бизнес факторы.

А после сгруппируйте данные.

Шаг 4. Матрица Ансоффа

Еще один классический инструмент стратегического менеджмента – портфельная матрица «товар/рынок», разработанная Игорем Ансоффом. Данная техника анализа позволяет выбрать оптимальный вариант (один из 4) при построении бизнес-стратегии с учетом рыночных тенденций и статуса продукции.

1. 1. Старый товар и старый рынокРасширение масштабов сбыта в текущей нише и повышение количества продаж. Если вы, допустим, продаете ежемесячно по 100 кг кофе, а в дальнейшем ставите задачу выйти на 1 т.
   2. Старый товар и новый рынокПривлечение новой ЦА, запуск филиалов (торговых точек) в других регионах, даже странах. К примеру, вы хотите ежемесячно сбывать по 100 кг того же кофе, но в соседних населенных пунктах.

Читайте также

Что такое Private Banking для простого обывателя

Подробнее

1. Новый товар и старый рынокМодернизация продукта. Допустим, можно предлагать клиентам кофе другого качества, с обжаркой по новейшим технологиям, пока что неизвестным вашим потребителям.
2. Новый товар и новый рынокЭтот подход носит название «диверсификация» (вложение денег в разные проекты для уменьшения рисков) и бывает разных видов:
   • Новинки, разработанные из существующих ресурсов. Так, торговец кофе открывает рядом новый магазин другого качества – «кофе с собой». Причем напиток он готовит из имеющегося сырья прежних поставщиков.
   • Увеличение товарной матрицы: в ассортименте, кроме кофе, появились сладости и чай.

Исходя из результатов проведенного анализа, несложно выбрать вектор максимально эффективного развития.

Шаг 5. Определитесь с целями и задачами

Определите ключевую цель, к примеру, так:

• Занять лидирующую позицию на рынке и поднять объем продаж в 5 раз на протяжении 2 лет.
• В ближайшей пятилетке открыть 15 торговых точек в соседних регионах.
• За год выпустить и реализовать 5 000 экземпляров нового товара.
• Расширить матрицу (ассортимент) продукции на 45 товарных единиц и открыть супермаркет за полтора года.

Теперь наметьте главные задачи по всем четырем целям. Например, чтобы лидировать в своем сегменте рынка, стратегия развития компании должна предусмотреть:

• расширение пропускной способности складов;
• модернизацию процессов производства;
• усиление кадрами отдела продаж;
• новые способы раскрутки;
• поставки в большие торговые сети;
• новые магазины в разных городских микрорайонах.

Универсального шаблона целей нет, они определяются конкретно в каждом случае. Наметив векторы развития, приступайте к разработке тактики. Организуйте операционную работу с учетом запланированных сроков выполнения задач (главное их реалистичность).

В результате вы составите рабочий план, который будет корректироваться под внешние условия и состояние бизнеса. Проверьте направление, в котором развивается компания, и соответствует ли это основному замыслу. А после регулярно пересматривайте документ для поддержания его актуальности.

Как реализовать стратегию развития компании

1. Определить текущее состояние компании. Возьмите актуальные данные о фирме: затраты, объемы сбыта, прибыль. Проверьте компетенции администрации и подчиненных, условия взаимодействия с поставщиками и партнерами по бизнесу.
2. Определить возможности компании. Взвесьте весь потенциал организации, найдите ее преимущества и недостатки. При адекватном и обдуманном подходе можно выбрать правильную СРК.
3. Подготовить изменения в структуре руководства компании. После этого вам будет проще открывать новые точки и подразделения, набирать дополнительный штат либо сделать собственную логистическую службу. Заблаговременно предусмотрев возможные перестановки кадров, вы быстро сориентируетесь при форс-мажорах.
4. Устранить возможные риски. Данный шаг предупредит потенциальные убытки и защитит ваш бизнес от банкротства. Нужно наметить меры, принимаемые в случае возникновения проблем. При появлении, к примеру, магазина-конкурента рядом с вами или подорожании услуг поставщика.
5. Скорректировать стратегию. Необходимо регулярно мониторить микро- и макросреду. Отслеживать нововведения в законодательстве, возникновение новых рынков сбыта и появление серьезных конкурентов. Актуальная стратегия развития компании позволит достигать желаемого, несмотря на переломные моменты.

Основные правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Для проверки правильности СРК нужно создать систему мотивации. Классифицируйте все сведения о предприятии (число заказов и свершенных сделок в различные отрезки времени, доходы и издержки, трудности в отделах и др.). Выберите критерии оценки вашей стратегии, допустим, «выполнимость».

1. Мотивация. Руководство должно знать, как стимулировать сотрудников на продуктивный труд. Возможно, это продвижение в карьере, высокая зарплата, шанс развиваться в профессиональном плане.Для оценки работы персонала придется разработать ключевые KPI. Ими могут стать: ежедневное количество звонков клиентам или встреч с заказчиками, месячный объем продаж, средний чек – с привязкой к должности. Вдохновляйте тех, кто выполняет плановые показатели, – повышайте в должности, давайте премии и бонусы, направляйте на бесплатное обучение.
2. Информация. В компании должна функционировать обратная связь подразделений с высшим руководством. Это поможет вам реально оценить ресурсы бизнеса, все операционные процессы и каналы сбыта. Чтобы стратегия развития компании осуществлялась эффективно, нужно анализировать текущие параметры и выяснить, какие стоит изменить и как. Допустим, взвесить свой потенциал, изучить планы продаж и рассчитать, насколько их повысить и когда.
3. Критерии. Что принять во внимание при оценке СРК:
   • планомерность – в какой мере стратегия соответствует корпоративной миссии;
   • применимость – реально ли осуществление политики компании при сложившейся конъюнктуре рынка;
   • выполнимость – имеются ли у компании финансовые, кадровые и прочие ресурсы;
   • оптимальность – удовлетворяет ли стратегия интересам руководящего состава предприятия;
   • преимущество – можно ли обогнать соперников и по каким параметрам.

10 типичных ошибок при разработке и реализации стратегии развития компании

• Стратегия не осознается.

Эти проблемы обычно характерны для малого бизнеса, где решения его владельца принимаются безоговорочно. При этом сам он действует интуитивно, исходя и собственной трактовки ситуации. В данном случае СРК не признана официальным документом, а персонал, как и руководитель, не знает ее содержания.

• Стратегия противоречива.

Многие предприниматели стараются планировать чрезмерное количество задач, чтобы вместить в свой план все сразу. Такой максимализм не даст хороших результатов, так как практически осуществить глобальные задумки невозможно. Сущность любой стратегии – сосредоточить все ресурсы и усилия на главных целях бизнеса. Кроме этого, отдельные задачи противоречивы и не соответствуют одна другой.

• Стратегия не синхронизирована.

Каждая организация имеет сложную структуру, которая представлена штатом линейных сотрудников, руководящих лиц, даже владельцев бизнеса или акционеров. Перед тем как разрабатывать и воплощать СРК, нужно составить видение стратегий основных специалистов, а после сделать обобщенный вариант.

К тому же каждый предприниматель ориентируется на свое ведение дел и стремится к успешному осуществлению намеченной стратегии. Любой руководитель видит будущее бизнеса по-своему, он четко представляет ключевые цели и возможности компании.

Читайте также

ROI как показатель окупаемости бизнеса

Подробнее

• Стратегия не зафиксирована.

Все договоры, заключаемые в ходе ведения бизнеса (и не только), должны фиксироваться на бумаге. Однако к внутренним договоренностям организаций это обычно не относится. А потому бизнес-стратегия развития компании довольно часто составляется лишь мысленно и держится в уме, вместо того чтобы стать официальным документом. В итоге выполнять как будто нечего.

В российском бизнесе нет того уровня культуры оформления внутренних договоренностей или решений, как принято за рубежом. Поэтому сейчас необходимо это исправлять.

• Стратегия абстрактна.

Довольно часто стратегические планы строятся на избитых фразах и шаблонах. Все знают о «высокой эффективности», «новейших технологиях», «лидирующих позициях на рынке» и других красивых лозунгах. Но каждый собственник по-своему толкует эти цели. Старайтесь избегать использования общих фраз. Стратегия должна показывать реальные действия каждого работника, направленные на достижение глобальных целей. Каждый сотрудник должен знать, что нужно делать для развития компании.

• Стратегия неизвестна сотрудникам.

Бывают случаи, когда бизнес-стратегия утверждена, причем составлена конкретно – без общих целей и избитых фраз. А группа разработчиков довольна и мотивирована на ее осуществление. На этом все. Все люди в курсе, что «бумага» существует, но что в ней запланировано, остается тайной.

При таком подходе часто появляются проблемы. После утверждения стратегии важно ознакомить с документом всех руководящих лиц и объяснить роль каждого из них в осуществлении политики компании. Не думайте, что после прочтения документа люди сразу поймут, что нужно делать.

• Стратегия непонятна сотрудникам.

В данной ситуации необходимо так преподнести важнейший документ, чтобы каждый сотрудник осознал, что прочитал. Главное в этом деле – структурировать содержание БС. Не нужно заставлять людей заучивать текстовку наизусть. Достаточно усвоить ключевые цели и персональные задачи, то есть переизбыток информации обычно вызывает отторжение.

• Сотрудники не разделяют стратегию.

Известно, что любое начинание руководства людьми воспринимается в штыки. Причем не важно, принесет оно удачу или нет. Чтобы коллектив осмыслил и одобрил будущие перемены, нужно задействовать его в создании БС. Здесь важно даже не участие. Трудно не согласиться с тем, что сделал сам, пусть даже косвенно.

• Стратегию придумали и забыли.

Если вы ограничились лишь разработкой документа, это не даст желанного эффекта. Через день после ознакомления с основными тезисами плана его положат в папку, и о нем никто не будет вспоминать.

Чтобы стратегия развития компании была реализована успешно, нужна система мониторинга и жесткого контроля над выполнением задач. Без этого все планы будут только планами, и персонал продолжит делать то же, что и раньше. Постоянно обновляйте все текущие задачи, проверяйте, как они решаются, напоминайте людям о главной цели фирмы и персональной установке каждого работника. Все, что делается в компании, должно вести к реализации ее политики.

• Формальная стратегия.

Политика развития утверждена и согласована с ответственными исполнителями. Затем доведена до персонала, но выполнение ее задач никем не контролируется. Выходит, планы есть, но только на бумаге. Так происходит, если руководство просто ставит галочку, что дело сделано, стратегия в наличии, что в ней написано – не важно. Советы в данном случае бессильны.

Если предприятие довольно продуктивно и может ограничиться формальностью своей политики развития, то это его право. Поскольку инициативу в этом деле проявляет руководство, то изменения произойдут, когда оно поймет, что есть проблема. В итоге СРК составлена и соответствует идеям бизнеса, реализуются намеченные планы, однако пользы от такого документа нет.

2 примера эффективных стратегий развития компании

Приведем примеры эффективных СРК.

1. Бренд «Кока-Кола» растет, стабильно развивая собственные мощности. Но на российском рынке он столкнулся с мощным конкурентом – PepsiCo. Поэтому компании пришлось наращивать производство, формируя базовые процессы. В 90-х прошлого столетия был открыт разливочный завод. Прежде всего бренд занял рынки крупных регионов, после чего освоил остальные. Благодаря такой политике компания лидирует в собственной нише.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неизменный принцип его развития – открытие фешенебельных отелей. Но однажды рынок оказался переполнен этим предложением, которое потеряло былой спрос. Тогда владельцы бизнеса решили строить менее шикарные гостиницы, рассчитанные на более разнообразную аудиторию. Расширение сферы деятельности должно было столкнуть их с конкурентами. Но бренд сделал упор на основное преимущество отелей Hilton – отменное обслуживание.

5 заключительных советов по стратегическому планированию

Осознанные цели и стратегия развития компании, которая основана на ценности решений для своей ЦА, помогут фирме выяснить запросы целевых клиентов и вовремя покрыть их эффективным способом.

Это также позволяет маркетологам определить ценность организации, судя по реакции идеальных покупателей на тот или иной товар или политику компании. Как обеспечить эффективность СРК? Вот несколько советов:

1. Ставьте достижимые цели, достижение которых можно измерять. Если они организованы и понятны исполнителям, их проще реализовать.
2. Стройте планы на основе фактов и гипотез, подтвержденных изучением рынка.
3. Составляйте точные простые планы, выделяя преимущества продукции, которые вы обещаете ЦА. Покупателями движут нужды и стремления, а значит вы должны планировать свое развитие для них, чтобы снискать лояльность целевых клиентов.
4. Планируйте осуществимые мероприятия, основанные на оценке рынка. Вначале нужно осознать, как привлекать идеальных покупателей, потом уже осуществлять ваш план, составленный компанией.
5. Обеспечивайте гибкость бизнес-плана и контроль его реализации, опираясь на потребности своей аудитории. Только от них зависит ваш успех.

При составлении маркетингового плана обычно появляются проблемы, тормозящие процесс. Какие трудности могут встречаться:

1. Организационные вопросы. Это могут быть неудачные прогнозы: догадки о запросах потребителей без проведения проверки, дефицит квалифицированных специалистов для решения задач, непонимание потребностей ЦА при составлении плана, изменение социально-демографических групп покупателей.
2. Проблемы в отделе маркетинга. Часто встречается бескомпромиссность, неверная оценка продуктивности, ошибки в координации, неправильная обработка информации, трудности в управлении кадрами.
3. Общие проблемы. Обычно это отсутствие обратной связи с потребителем, нехватка денег на маркетинг, сложность интеграции данных в составляемые планы.

Взвешенная стратегия развития компании позволит выбрать правильную перспективу в продвижении бизнеса, где все ресурсы применяются на 100 % и показывают позитивный результат.

Главная цель разработки СРК – создать сценарий выхода организации на доминирующие позиции и устойчивый рост эффективности. Сформированный план действий выполняют все отделы (филиалы) на пути к глобальной общей цели, которая бывает разной – повысить прибыль, освоить новый рынок сбыта, поглотить конкурента, упрочнить позиции компании. Однако же все планы нужно постоянно корректировать с учетом изменений внутренней и внешней сред.

Автор статьи

Галина Кочеткова

Понравилась статья? Поделитесь: